震撼！人均产能高达330万，阿里这点让对手胆寒！

岛 君 说

　　近日，阿里巴巴公布2018财年业绩，岛君看完被震撼了。

　　7.3万名员工创造2502.66亿元收入，平均每人贡献330多万元！阿里巴巴也成为国内人均产能最高的互联网公司之一。

　　组织机构如此庞大，人均产能何以做到高水平？阿里巴巴拿什么“点燃”员工？

　　以下是原阿里巴巴组织发展专家张山领，对阿里管理哲学的思考。

口 述：张山领

编 辑：叶开甫

　　图 片：视觉中国

　　来 源：正和岛(ID：zhenghedao)

　　经营一家公司很不容易，经常面对各种挑战。很多公司的CEO有很好的想法，看到了未来的趋势，但员工却不能像阿里那样拼出结果。

　　有人做过一个对比：如果随机从研发、产品、运营、销售、财务、HR等任何岗位里各选10个人，拼专业能力是百度会KO阿里；而如果是团队作战，阿里会KO百度。

　　为什么10个本来没那么强的个体，聚在一起变强了？这就是组织机制对人的激发作用。

7万员工人均产能330多万，凭啥？

1.战略避免“被执行”

　　阿里的战略会自下而上地思考和探讨，然后自上而下地沟通与确认，从基层员工、主管到总监讨论下半年怎么干，然后“自下而上”一层一层汇报，大方向由马云做最后判定，战略达成以后再一层一层向下传递。

　　这么做有什么好处？大到战略，小到目标大部分都是员工想出来的，是他愿意做的事情，而单纯自上而下的战略往往是“被执行”，员工没有充分的理解，战略落地的时候很容易出问题。

2.管理者“向下看两层”

　　很多公司会定一个年度目标，但为什么是这个数？如果你不告诉员工背后的逻辑，员工不会太关心老板想要的东西，一般会出现两种结果，要么完不成，要么不择手段把数字做上去。

　　阿里的管理方法有一点非常值得借鉴，就是“向下看两层”，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。

　　马云经常出去参加活动，跟全球的大咖们交流，每次回来都会跟大家分享他的收获，让大家和他保持同步，知道他在关注什么，在想什么。否则你已经看到了新的东西，下面的人还停留在原来的水平。

3.复盘不是“领导在讲，下面人玩手机”

　　很多公司在做复盘或总结会的时候，有个不好的现象：只有项目经理讲，老板在看，其他人玩手机。在阿里你没法这样做，比如双十一结束后复盘，不只是部门负责人在讲，在场所有人都得复盘，互相交流碰撞，然后在这个基础上，再对业务做整体的判断。

2017年10月，正和岛商学院走进阿里巴巴杭州西溪园区

没有过程的结果，都是垃圾

　　优秀的人才，会对一个组织产生非常大的影响。马云说阿里招的都是“普通人”，只要头脑清醒，四肢健全就可以，但事实可能跟大家听到的完全相反。

1.招人标准：民企的正人君子

　　曾经阿里选人有一个不成文的标准：国有企业的“捣乱分子”，民营企业的正人君子。

　　国有企业创新弱，里面的不安分的人往往都是很有能力的人，但在那样的组织环境下，很难发挥价值。比如蚂蚁金服的很多人才都是从传统银行、保险、证券过来的，对公司发展起到很大的助推作用；民营企业的一般都会比较“野”，民营企业里的正人君子，人比较有正能量，有自己的底线，如果能力很强，是阿里偏好的人才。

2.“挖人”套路：多谈理想，少谈业务

　　阿里有句话，“吃相不要太难看”。挖人时不能上来就问：你要不要到我们公司。实际上，阿里很多牛人都是在行业论坛上认识的，大家彼此建立关系，先保持生活上的关系，过一两年再去挖。

　　比如过去马云挖人，会带着家人朋友一起，约上未来可能会加入阿里的人才，去西湖边吃饭聊天，不谈工作，只谈人生。如果觉得这人不错就继续聊，不对路的话，后来也没必要联系。

3.新人做老业务，老人做新业务

　　老人一直干老业务，你不知道到底是他能力好不好，还是这个业务本身好不好。如果给他一个新业务，他依然做得好，说明这个人真的很能干。

　　新人刚进入一家公司，对公司的组织、文化不熟悉的时候，做新业务会遇到很大的挑战，先让他在老业务里面泡一泡、了解这家公司的基因、业务形态是什么，再让他做新业务，可能就很不一样。

4.为过程鼓掌，为结果付酬劳

　　阿里是一家非常“实用”的公司，同时又有理想主义。理想指的是有情怀，实用就是在乎结果。

　　阿里内部有句话叫，“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁！”你搞出来的东西不具备可复制性，有可能只是运气；你忙了很多，最后没有结果，年终奖还是没有。

5.关注两个离职高峰

　　一般企业有两个离职高峰，一个是6到9个月，新人来了发现不能匹配，他就走了；还有一个高峰是入职两年左右，员工到了职业倦怠期，如果不能有新机会，不能升职，他就开始倦怠。

　　阿里特别关注刚入职新人和入职两年左右的员工，然后有针对性地制定人才策略，以保留关键人才。

让员工经常处于“折腾”状态

　　企业文化不是贴在墙上，而是企业内部通过一次次“打仗”以后沉淀出来的东西。阿里的文化有几个特点：

1.拥抱变化：给员工“不安全感”

　　现在阿里公司员工数超过7万人，还在往前狂奔，这是非常“可怕”的一件事。我的前同事每天加班还是像过去一样。

　　阿里有一个鼓励流动的机制，内部转岗非常频繁。很多员工感叹，阿里变化太快了！这样会带来什么？不安全感。在阿里你每一天都会处于折腾的状态。

2.使命感：你们的事业让员工感动吗？

　　在成长过程中，阿里不是靠薪水吸引员工，靠的是使命和梦想。上市之前阿里的薪水并不高，很多人都是放弃原来的高薪过来的。阿里拿什么“点燃”员工？关键是使命感。

　　有一次淘宝开年会，大屏幕上讲述一个残障人士通过淘宝实现了就业，台下的阿里员工感动得稀里哗啦，因为他看到自己做事不是为马云服务，而是真正为社会创造价值。前两天我在北京跟一家公司的董事长也在聊，“你们做的东西，员工感动吗”？

3.开放：让“毒草”长在阳光下

　　阿里内部也有很多抱怨，但讲究开放的氛围。我们做内网的时候也说，“让毒草长在阳光下”。比如天猫做过一个项目，大家都觉得有问题，就有批评的声音直指“逍遥子”(张勇，现任阿里巴巴集团CEO，曾任天猫CEO)。

　　马云对员工讲，“我希望你们向公司抱怨，而不是跟客户抱怨。”

4.信任文化：嘻嘻哈哈，解决不了问题

　　阿里的文化是不断升级的，最终是为了保证业务的成功，为什么阿里能做到？很重要的一点是通过沟通建立信任，员工对领导有意见，你找领导谈；谈了还不信，你找领导的领导；最后都不相信，你找马云，马云也不信，你走就可以了。

　　文化是一家公司成功经验的沉淀，大家相信这么干能成事，这是最核心的东西。否则大家只是嘻嘻哈哈，解决不了问题。

马云定期开会， 和高管讨论阿里的“死法”

　　一个不断生长的组织是什么样，大家可以往这几个方向去思考：

1.没有最快，只有更快

　　现在都在拼速度，因为行业的边界越来越模糊，你不知道哪天就被谁干掉了。

　　王健林在业务经营上很有头脑，同样是做商业地产，万达的速度会非常快。菜鸟物流也是一样，短短几年时间就发展起来了。这背后都是拼出来的，无论是决策还是执行，整个节奏都很快。

2.没有最终，只有最新

　　不断去迭代，不断去优化，不断去完善。

　　很多外企咨询公司面临的巨大挑战是什么？他们会搭一个系统框架，结果发现行业一变，三年后用不上了，因为现在的组织已经不是原来的形态。

3.组织弹性越来越大

　　组织不再是一个僵化的东西，组织架构要根据战略不断地进行动态调整。马云会定期组织高管开会，讨论阿里未来可能出现的“死法”。

　　你们可以想象，这样的组织里人是什么状态？公司每天都是快节奏，人每天都是充满了不安全感，当然每天可能也充满了兴奋感。

4.生态不是规划出来的

　　未来会诞生很多超级“巨无霸”企业，巨无霸上面再长出很多“跳蚤”(小企业)。

　　淘宝、微信都在这么做。乐视本来做得不错，但是想规划一个生态出来，挑战就很大，因为生态是长出来的，而不是规划出来的。

　　阿里的业务都是一块一块长出来的。曾鸣说，企业战略“三分看，七分拼”，十年之后什么样，没有人能清晰地了解，你看了干了，才能一步步成长。