重塑商业一家地毯制造商的可持续实践启示

吕建中/文《Beyond Zero》讲述了全球最大模块地毯供应商之一英特飞公司，在实现碳中和可持续商业之旅上，历经创新、转型、商业成功、组织发展、文化传承，并最终创造共享价值的故事。

这个故事全方位展现了公司创始人兼CEO睿·安德森（Ray Anderson），如何带领企业促进上下游产业链变革、探索可持续发展，《Beyond Zero》同时在工商界引起巨大反响。对于任何希望公司在未来充满挑战的岁月里生存和发展的企业家而言，这是一部必看的影片。

GreenBiz Group Inc.董事长兼执行主编乔尔·马科沃也这样评价，睿·安德森领导该公司成为一家环境可持续的“恢复型”企业，改变了他的公司；更重要的是，他改变了成千上万为他工作的人们的心灵和思想，帮助所有人了解真正拥抱可持续发展的利润和潜力——不是作为一种附加组件，而是作为一种开展业务的新型方式。

哈佛商学院Rebecca Henderson教授所说，《Beyond Zero》揭示了保护生态环境与业务拓展结合究竟意味着什么，以及为什么我们必须重新构想治愈世界和我们自己这些根本命题。

近期，我也仔细欣赏了这部视频，并梳理出了故事背后可持续商业与领导企业转型升级的战略逻辑，以期能够指导我们在可持续商业中的实践。

决心改变

1994年，步入花甲之年的英特飞创始人兼CEO安德森，受到来自社会和客户环保诉求方面的巨大压力。安德森必须和他的特别工作组，为公司制定出某种新的环境策略。

那年夏天，有人把著名生态经济学家保罗·霍肯（Paul Hawken）1993年发表的《商业生态学可持续发展的宣言》（The Ecology of CommerceA Declaration of Sustainability）这本书介绍给安德森。这是一本有着划时代意义的关于商业与生态环境可持续发展的著作。

在这本书中，霍肯提出了一系列前瞻性理念，如恢复型经济（Restorative Economy）、工业生态学（Industrial Ecology）、生态承载力（Carrying Capacity），为早期的可持续商业模式探索奠定了逻辑基础。现在流行的循环经济（Recycle Economy）就是在彼时“工业生态学”的基础上发展起来的。

霍肯认为，任何一个企业在经营活动中都必须回答三个问题索取什么（What it takes）；生产什么（What it makes）；废弃什么（What it wastes）。这三个问题恰恰都与生态环境密不可分索取要开采资源，生产要使用能源，废弃物还会污染环境；商业与生态环境从根本上注定是一个命运共同体。

霍肯认为，传统环保主义者和企业经营者间的冲突，搞错了问题的症结，如果只是片面诘问 “我们该如何拯救环境”，并不能带来持续有效的解决方案。他指出，更应该问“我们该如何拯救商业”？

而改变商业需要摆脱线性经济模式（比如“获取-生产-使用-废弃”），重新设计可持续商业体系，并兼顾利益相关方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益诉求，建设恢复型经济。

安德森认真地读了这本书，当他在“出生的致死原因”这一章读到一段讲述白令海圣马修岛上的驯鹿被杀戮殆尽的故事，他意识到，自然界承载力是如此脆弱，而自私自利的商业行为是自然资源的盗窃者、生态环境的破坏者，这些行为终将因使世界变得更糟糕受到谴责。

他在顿悟后，下决心必须使商业活动聚焦助于让世界变得好的社会目的之上。于是，他决定将公司环境策略的中期修正方案，改为公司的变革转折点的启动方案。具体而言，公司将改变经营方式，在2020年前消除所有对环境的负面影响，生产基地将实现100%可再生能源供电。在产品和原材料方面，到2020年尽可能多的使用再生或生物基原材料，到2020年能够回收英特飞在全球所有市场中售出的产品。

多年后，安德森回顾这一转折点时说“对于一家资产达到数十亿美元且以前从未考虑过环境问题的模块地毯制造商而言，那无疑是一次大胆尝试。当别人才刚开始谈论可持续发展时，我们已经将目标设定为零负面影响。”

亲历体验

建立远大而有社会意义的零环境影响企业目标，除了需要念和勇气，还需有商业觉醒的过程。而觉醒的意义在于，深刻把握制定目标的前瞻性、实现目标的现实性、管理目标的持续性以及实施步骤环节的准确性。

当安德森提出要用一种不同于以往的方式，来经营业务并推动将公司转变为可持续企业的动议时，公司内部响应寥寥无几。成为一家环境友好型企业，几乎无人领会得到这对他们、对生产、对业务、对市场意味着什么。

如何让每位员工都理解该愿景并参与到这场转变之中，安德森陷入苦苦沉思。他不知疲倦地向员工们宣讲公司的可持续发展蓝图，当他在加州工厂结束关于公司使命的演讲后，意外地收到一名叫Glenn Thomas的员工分享给他的一首诗。

这首诗是写给后代的，题为《明天的孩子》。诗中谈到这位员工如何在受到安德森启发后产生环保理念和强烈的使命感，他意识到自己可以做些力所能及的事情。

1995年，安德森在公司愿景大会上再次宣讲了他的目标成为第一家通过自身行动向业界展示可持续性已贯彻于其员工、工艺、产品、运营场所和利润等各个方面的公司，并成为有积极影响力的企业。他给予英特飞公司新的工作重心消除公司对环境的所有负面影响。

1997年，正逢英特飞为庆祝公司成立25周年而举办的全球销售会议，地点安排在夏威夷Maui岛。当地一家豪华酒店Ggrand Wailea Resort & Spa 被包了下来。来自34个国家的1100多名员工相聚在此。

安德森认为铺张和豪华与简约和环保的意识格格不入，但酒店的费用已预付，也来不及另寻会场。安德森决定将坏事变成好事，借此机会让来自世界各地的每一位与会者在酒店里亲历体验运行酒店过程中存在的大量消耗资源、大量物资浪费等场景。

参会者们被组织起来，参观了酒店地下层密密麻麻的公用设施，从水、气、制冷制热到供电、机械、管线逐一查询；参会者们还被邀请去统计每餐的食物弃置情况。结果经过统计，量化出来的数字规模惊人。进而让大家设想，如果秉持环境友好的理念来经营这家酒店，并采取有效优化措施，避免浪费和深挖节约所折合出来的价值约860万美元/每年。

当由所有参会者亲自发现和统计出来、经过分类和汇总的各项细目，在大会被公布时，会场被震撼了，大家情不自禁地鼓掌响应安德森的号召。与会者一致认识到一个新的面向未来的企业发展转折点到来了。

很多情形下，意识不到问题，往往是无法解决问题的最大障碍。消除这一障碍，并非从问题本身入手，而必须从转变思维方式开始。酒店探访这个小插曲，恰恰激起了思维方式的转变，为日后整个公司即将发生的天翻地覆的变化打开了窗口。商业在促进生态环境和谐方面可以发挥积极作用的新思维方式开始萌发。

创新转型

上世纪七十年代，新型的小方块地毯概念被发明出来。事实上，传统满铺地毯（即大面积整张地毯）对资源和环境存在种种弊端。如传统地毯生产严重依赖石油化工原材料；为适应不同办公室地面形状而铺设地毯的需要，必须进行裁剪，裁剪下来的地毯被废弃；一旦满铺地毯上有损坏或有污渍无法去除，就可能需要更换整个房间的地毯；为保证满铺地毯铺设效果的紧实和平整性，需要使用大量化学胶水，而胶水附着后的地毯，即便回收，也因无法分离、含有害于环境的化学物质而无法再利用。

使用回收或生物基材料、节省原材料、容易拼接、重复使用、可以回收，再生利用，这一系列可能性成为解决减少环境影响问题、创造地毯业新更新的发展机遇。小方块地毯概念虽好，但使用什么方法，既实用环保美观还能回收？

在生物学家带领下，英特飞的研发人员走进大自然，观察纤维结构、鸟类羽毛、森林落叶，发现自然界的重力本身就是天然的拼接力。经过反复实验调整，他们研制出了小巧的粘连贴片，放在四个小方块地毯背面连接处的十字中心位置，当每四个一组连接小方块铺放在一起时，整个地面上的小方块就能咬合成一片。当地毯用旧了弃置时，这些小方块连同粘连贴片很容易被取下来回收；由于不再大量使用化学胶水，回收的地毯也可以被再利用。

创新涵盖材料、产品、使用和服务全生命周期，不仅涉及内部行动，还需要来自外部的协同。没有商业生态的同步发力，仅靠自身力量，英特飞在循环经济模式上能获得的进展是有限的。

但要改变商业生态系统，需要让整个价值链及之外的利益相关者参与进来，培育相互链接的循环模式，在将全生命周期末端的场景要素出发，前置到设计和原材料、工艺和技术、流程和系统的前端。比如，为确保从客户那里回收废弃地毯可以再生利用，就要在前端材料和工艺中，去除那些不能被回收利用的材料（如邻苯二甲酸酯、甲醛 和碳氟化合物）。

在内部，围绕回收管理，英特飞的供应链增加了一个新型工艺环节，专门用来处理回收的旧地毯并将其转换成再生原料的ReEntry™工序。从1995年开始，ReEntry™工序已累计提取103400吨地毯和地毯碎片，该回收工序已推广并运用到位于欧洲的荷兰公司。

尽管存在国别限制、市场壁垒等政策性障碍，“到2020年能够回收公司在全球所有市场中售出的产品”的目标仍获得了重要进展，英特飞在欧洲和亚太地区、在美洲区域都在覆盖式推动向客户回收模块地毯和LVT 地材产品的ReEntry™计划，覆盖率达80%-95%，阻止3亿多磅地毯和地毯垃圾被送往填埋场。

在外部，除改变生产原材料，还需要英特飞以外的广大企业积极参与，比如针对供应链所采取的新型策略包括在供应商峰会上动员和宣讲新的方法，英特飞技术团队与供应商技术团队之间的最佳实践分享，向供应再生材料供应商提供优先采购，与供应商共同投资开发新技术等一系列的措施。经过一段时间努力到2010年，英特飞实现100%采用再生尼龙来制作地毯。

踏上可持续商业之路，不意味着简单设计几个项目、设定几种指标、设立几项考核，而是意味着企业进入了一场变革之旅。行动需要愿景指引，但愿景不能仅挂在墙上，必须走进利益相关者的心里，这首先需要每个人清楚理解为什么这样做。

早在1994年，安德森选择可持续发展作为公司首要战略时，经理们普遍认为“绿色”对他们早已习惯的经营活动造成威胁，带来额外成本，并对企业生存产生不确定性风险。

安德森带领核心高管团队亲自起草了《可持续发展7个前沿指引》，制定称之为 Mission Zero®的零号任务。公司专门确立两个突破性领域，QUEST and EcoSense，涵盖400多项由员工们建议并参与的改进方案，针对制造流程中每一个环节对产品质量、流程效率、环境影响进行分析改善；并形成跨18个单元和部门的创新协同力量。

在此过程中，英特飞公司及每个人的思维方式产生了巨大变化，为后续实践，特别是催生新任务Climate Take Back™（气候回归）起到了基础性作用。

2019年1月，公司举办了一场面向所有员工的全球峰会，旨在围绕 Climate Take Back™（气候回归），树立起员工的意识，让大家认识到全球变暖所带来的挑战。持续不断培养员工的使命感,对于变革成功而言至关重要.

在提高员工对于新型业务和各自任务理解的同时，加大团队建设和知识开发工具的投资力度。比如在QUEST计划中,让员工团队通过学习交流主动减少工厂的废弃物；设定与薪酬挂钩目标，鼓励团队在全球范围内分享知识和最佳实践，使得可持续商业战略贯彻于整个业务流程。QUEST计划产生的累积效应促使制造废弃物成本减少了一半，节约了上亿美元。

变革也对英特飞外部市场和客户带来了影响。英特飞的绿色创新和全面使用太阳能再生能源驱动生产，促生有同样价值诉求的客户群的壮大，关键原因在于它能为客户提供既有同样甚至更好产品表现、有竞争力的价格、又能体现环境生态友好的价值。有了市场的认同和支持，英特飞的创新解决方案逐渐实现了商业化。

商业循环系统的创新，体现在对传统技术、工艺和能力进行改造和升级。企业在战略决策中，引入超越单一财务考量的绿色变量，并采纳以降低环境影响为前置价值的绿色创新方法学，形成新的“高社会影响-高经济价值”模式。此外，创新的结果必须满足商业化成功这一条件，才能最终实现这一前置的价值。

成功模式

在学习英特飞的可持续商业实践中，我们发现，促成这一实践成功的要素不是偶然、单一、线性的，而是一组以社会目的引领的相互关联的组合。

这包括深远的愿景（Vision）、审时度势的创新（Innovation）、坚守承诺（Commitment）、深入沟通（Communication）、开放合作（Cooperation）、量化指标的计量（Calculation）、变革管理（Transformation）、组织架构的保障和组织发展（Organization）、执行力与目标达成（Realization）、勇于探索和正向积极的心态（Yea-sayer）。

把这些要素整合在一起，用它们的英文单词首个字母来代表，恰好组成了VICTORY。英特飞的胜利来之不易。其中，变革是核心。从传统制造向环境友好制造，从传统经营向可持续经营，从传统价值创造向共享价值创造，从与传统的以经济利益为中心向利益相关方利益平衡为导向，这是一场具有积极意义的产业变革，也是一场深刻的商业模式变革，更是一次人类自身的救赎。

在相互链接的七个要素底层，是基础支撑结构，包含了思维方式、社会目的、战略设计，依次而行。突破思维方式才有可能从更深刻视角看社会和商业的本质，才有可能从更开放的视角看创新和应用的机遇。而从思维、目的、战略再到落地执行的过程中没有捷径。

英特飞探索出一条前人未曾走过的成功之路。VICTORY模型也具有一定指导意义。它告诉我们企业要想实现可持续发展，必须建立起社会目的，将可持续发展的理念转化为企业的可持续商业战略，并使战略通过细致的解码进而落地，落地到创新、参与、协同、变革、组织建设、价值实现各个环节，使每一种物料、每一项设计、每一环工艺、每一款产品、每一个岗位、每一位员工都融入其中。

此外，企业管理层必须系统性在这些相互关联的要素中，伴随可持续发展进程的阶段、节点进行适时的引导、投入、管理、评估和调整。这要求企业建立起适应于可持续发展的新型可持续商业领导力。

六维战略

学习英特飞的案例，让我想到前不久在中集集团ESG战略委员会指导下进行的一场针对中集集团ESG/双碳战略的研讨活动。中集集团在企业发展的同时，主动提出社会环境重大问题解决方案时，面临与安德森和英特飞相似的挑战。

为使这些方案在商业逻辑、社会责任、可持续发展上立得起、站得住、做得成，我们使用了可持续商业战略六维钻石模型，从经济-社会-环境三个维度构成的商业活动完整结构上进行分析。

前文提及霍肯提出“要摆脱线性经济模式”，重新设计可持续商业体系，并兼顾利益相关方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益诉求，建设恢复型”经济理论。但怎样才能从非线性可持续角度来设计企业的可持续商业战略？

我试图用“六维度钻石模型”来回答这个问题。

六维度钻石模型旨在使企业的公司治理、战略决策、运营管理、增长与发展以及与多重利益相关方沟通的系统性工作，能够得到整体、系统、动态的全局考量和具体甄别，从六个方面考量企业的可持续商业策略、可持续商业项目（包括低碳、ESG、社会责任、共享价值或可持续社会价值等各种类型）的创立过程、可行性分析、执行步骤以及结果达成和价值创造的各个相关的关键因素和环节、相互影响以及各个重要的利益相关方参与。这六个维度是社会痛点、市场需求、行业短板、应用场景、价值衡量及商业模式。

1、社会痛点。扫描对社会和环境产生负面足迹亟待解决的问题，如高污染、高耗能、碳足迹、供应链、产业转型中内部外部障碍、安全隐患、社会不平等利益相关方诉求强烈的现象。

2、市场需求。社会痛点不直接等于市场需求。通过聚焦痛点，将挑战转化为市场机遇是这一步要做的工作。需要进行动态需求分析、规模分析、量化分析、限制性因素分析等工作，将痛点翻译成需求。在分析需求时，将经济、环境、社会多重角度考虑进来，如涉及到政策驱动、合规要求、利益相关方诉求等。

3、行业短板。审视行业现状，对现行方法进行存量评估，对新型方案进行增量可行性分析，对填补行业短板的创新技术或模式进行技术经济分析、现实性检验分析。在填补空白之后，进一步将增量方案升级到行业规范和标准。

4、应用场景。这是在开发可持续商业的新型解决方案（包括产品、技术、创新、模式、生态的多种选择）之前最有价值的工作之一。采用情景规划的方法可以帮助企业对新概念进行接近实际场景的推演，从而避免局限于只聚焦产品或技术本身，而忽略新方案在使用中可能出现的问题和价值实现的过程。这些问题和过程往往会引入多重利益相关方（终端消费者、客户或上下游供应链、生态合作伙伴、政策和监管部门、社区和环境等）的参与和互动，这一参与行为对问题解决和价值最终实现有直接作用，也影响新方案的完善和调整，甚至可以决定新方案在实际应用中的成败。场景规划还有助于在引入可持续循环设计时，探索从源头到闭环的多种可能性、多条路径和多维价值。

5、经营模式。衡量可持续商业的一个重要尺度，在于商业活动在向善的同时能够自身可持续，形成赢利和向善的同向平衡。这需要在充分考量利益相关方诉求和锁定与企业四要素（核心价值、主打领域、关键技能、综合资源）相匹配的实质议题同时，能够从市场需求出发，提供好的产品和服务，这也是商业与公益的共同点。好的可持续商业方案应当是创新、共益、可市场化的。

从经营模式的价值创造绩效来看，传统商业聚焦于经济影响力，力图实现市场逻辑导向下的经济价值最大化，表现为“高经济影响力—低社会环境影响力”的价值创造绩效框架。而新型可持续性商业经营活动，采用积极主动的多利益相关方管理，寻求同时实现企业经济目标和可持续发展目标的商业解决方案，有效减少商业活动对环境和社会的负面/有害影响，增进商业模式的社会价值创造，属于”高经济影响—高社会环境影响”的经营模式。

6、价值衡量。用社会效益、环境效益、经济效益三重考量，构建综合的评估体系，细化到财务和非财务、市场和非市场、增长和发展、技术和创新、组织能力、生态建设等多元矩阵中。

提出这样一个六维度钻石模型的背景，是期望超越传统商业模式分析的困局。随着社会经营因素的复杂性变化，对于企业传统战略与经营模式的分析方法与工具也提出了更高挑战，很多分析方法，已不能很好地适应企业经营发展的需要。

安索夫矩阵从“产品-市场”线性维度建立企业战略，但未将企业多个利益相关方影响及政策影响等非市场要素纳入考量；迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两方面，分析行业竞争结构和竞争状况。但影响行业经营竞争结构的相关方，已不仅局限于传统的五种力量，很多行业受其他相关方的影响更大。商业画布仅将企业一方是否盈利作为评判的做法，在一些相对复杂的商业案例分析时，往往很难做到全面系统分析，很容易挂一漏万，短期看可行，但实际操作时不可持续。

在三重底线视角下的可持续性商业模式中，基于盈利逻辑的“成本—收入”的商业模式内涵被延伸，重新定义价值创造绩效时，经济价值逐步延扩至客户使用价值、社会环境价值等。

其中，环境价值指企业对自然环境和自然资本的影响（Stubbs和Cocklin，2008）。社会价值包括社会或个人认为有价值的一般性要素，如与幸福有关的问题。除积极的价值要素和增加利益外，新型可持续性商业模式还需考虑和预防潜在的负面影响，如价值冲突、潜在或意外负面后果、利益减损、决策压力和利益权衡（Tura等，2019）。

在使用六个维度分析方法时，我们要不断诘问企业的战略意向，是否与社会进步和环境和谐同向、同频、同步；是否抓住切合社会环境需求的真正问题，是否找到将企业四要素对接并应用在解决这一问题的方向和途径；是否可以通过精准并有实效的解决方案和实施达到让企业宗旨“变现”，即在创造企业价值的同时创造社会价值；在解决社会环境问题的同时，提升企业的可持续性竞争力；在推动企业增长和发展的同时，引领行业和社会可持续发展。

英特飞的可持续商业战略与实践，体现了在这六个维度上的系统性设计和管理，将传统地毯生产中对环境造成的负面影响（社会痛点），与市场和客户对环境友好新型解决方案的期望结合起来，将从自然界得到的创新灵感与客户使用地毯的办公场所里的安装、铺设、使用、回收、再利用场景结合起来，在充分考量行业尚不具备现成的技术和商业方法后，填补短板。

英特飞从创新入手、以变革管理为依托，用经济-社会-环境三个方面价值框架来衡量解决方案的价值和转型升级的影响，最终将上述努力，固化在可持续商业新型经营模式当中。

英特飞将“企业四要素”——核心价值（英特飞使命）、主打领域（地毯-地材）、关键技能（设计、制造）、综合资源（人、财、物、管理、客户网络、市场等），对焦在识别出来的实质性议题上，精准及时回应利益相关方诉求，并使后者也成为支持自己转型升级的力量。

使命传承

历经25年，英特飞已成长为一家社会目的驱动型专业公司，将可持续发展理念贯彻到设计、制造、营销、使用、循环利用的各个环节，在大幅度降低业务和运营负面影响的同时，取得了技术、产品、供应链创新的进展。

从安德森到接过可持续商业接力棒新一代CEO丹尼尔•亨德里克斯，再到不同岗位的每位员工，英特飞在“零排放”使命的驱动下，摆脱了过去“取材-生产-浪费”的工业线性模式。

英特飞使用的原材料中，40%源于可再生或生物基材料，并运用全方位的足迹分析，对所选择的材料进行权衡考量和均衡评估，最大程度使用可再生或生物基材料。英特飞制造工厂的温室气体实际排放量与1996年的基准线相比下降率高达35%，能源高效率和可再生能源的直接采购使得温室气体排放量与基准线相比降低了24000公吨。根据美国环境保护局的温室气体等量计算器，这一数量相当于612641颗苗木生长10年所吸收的碳排放量。2010年，英特飞在中国太仓的生产基地投产，可持续商业模式正在中国运营地传承。

如何在极具现实压力完成短期商业增长目标、改变对环境造成破坏的经营方式，与实现对社会负责任的绿色发展的长期愿景之间找到新的平衡点，这是对每一个企业和企业家的严峻考验。英特飞的故事讲完了，希望它带给我们思考、营养和希望。期待我们的企业家们也能在可持续商业中积极进取。

（作者系全球报告倡议组织 (GRI) 董事局董事、中国CSR智库副理事长、上海外商投资协会副会长，感谢《社会目的指南手册》小组和共享价值计划中国以及英特飞（中国）给予的指导和帮助）