中小连锁并购后，注定大换血

大型连锁大小并购举动一直未休止，很多连锁表示当下经营药店很挣扎，在考虑出售，这类企业有几个不得不思考的问题要坚持下去得做什么改变、被并购前能做什么、被并购如何卖高价、如何解决兄弟团队问题？

文 | 亞棋

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大连锁并购，舍大求小

近年来，高济医疗、老百姓、大参林、益丰药房、健之佳连锁等先后刮起并购潮。

以老百姓、大参林、益丰药房等6家为例，《第一药店财智》不完全统计，上述连锁自2019年至2021年，全年共计分别新发起33单、49单、85单等不同规模的并购，并购已经成为连锁规模发展的重要途径，对应年份分别为6家上市连锁新增门店总数1243家、1312家、2191家。

今年一季度，老百姓“大手笔”收购落地，以自有资金16.37亿元收购湘西地区最具影响力的零售连锁药店——怀仁大健康71.96%股权。交易完成后，老百姓在湖南省14个地州市中实现7个地州市门店数量排名第一，坐稳湖南连锁头把交椅。

近日，老百姓发布了机构投资者交流会活动会议纪要，内容指出，怀仁药房整合达成既定目标，商品赋能已见成效，精益化运营管理逐 步发力，整合后老百姓怀仁销售毛利率提升 3.6 个百分点，7 月达到 39.7%，自有品牌占比达 20.1%……

在经历了一连串大大小小的并购举动之后，老百姓的扩展战略开始有所调整。交流会中，老百姓指出，公司深度整合今年上半年收购的怀仁药房需要时间，现阶段 公司会谨慎进行大型并购，而是以小型并购为主。显然，老百姓深度整合同身处湖南的怀仁药房，尚且需要一定时日消化，更难说跨区域的大型并购行为。

图源老百姓机构投资者交流会活动会议纪要截图

另一上市连锁健之佳，今年也以20.74亿元大手笔，完成对唐人医药100%股权的收购，收购将分成2次完成，以此进军以京津冀为核心的环渤海地区。

由于健之佳2021年末货币资金余额9.83亿元，资产负债率63.69%，且主要为流动负债，本次收购完成后资产负债率将大幅上升至76.85%，且高于同行业可比公司水平，由此也收到来自上交所的问询函。针对问询，健之佳披露，40%收购价款8.29亿元来源于自有资金，60%收购价款12.44亿元来源于自筹资金。

从健之佳斥巨资吞下唐人医药的情况来看，业内人士认为，这对健之佳的影响显然不止深度整合消化的问题，还预支了该公司未来较长一段时间的现金流，对企业未来其他重资产并购行为形成影响。不过也不排除还有其他资金雄厚的大连锁，正在酝酿大动作。

02

小并购更易整合、更易见效

大型连锁对大并购行为开始变得谨慎了，那么小并购的戏码，在未来较长一段时间戏份是否会增多？

业内人士方辉（应受访者要求，该名为化名）曾经创办的连锁，被当地一本土头部连锁并购。时过境迁，他已经有了新的连锁。谈及并购，方辉表示，他比较有发言权，他切身经历过被并购、并参与过程融合的诸多事宜。“我认为大连锁当下对大型并购确实会比较谨慎，未来更多会并购一些中小连锁。方向变了，应该是增长乏力的问题，大型并购，从经营上看，标的连锁相对还是有一些优势的，包括企业整体体量、商品优势、管理优势。被并购之后，除开这些优势，还得需要整合企业文化，增长会比较费劲。”

“中小连锁被并购之后，大连锁可以通过企业自身管理、产品规划对之进行调整，还是有增长空间。”简言之，并购中小连锁溢价不高，评估购入之后，大连锁通过商品、经营技术的输入，会比较快见到提升效果。

“船小好调头，对于大型企业来说，整合会比较难，而对于一些仅有几十家门店的小连锁来说，整合相比会比较容易。”方辉说道，被并购的小连锁确能感受到上市大连锁在产品、管理等方面的优势。但是上市大连锁的管理技术、产品，对于体量较大的区域连锁，优势就不是很明显了。

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看客准上市连锁谨慎观望

上市连锁一举一动，对于药品零售行业风向有一定的借鉴参考价值，并购后续动作、成效，也影响着同业，尤其是同样具备并购实力、准上市的连锁。

知名连锁联合创始人、副总裁林煜（化名）告诉《第一药店财智》，他们连锁也正在积极筹备IPO，对目前连锁的资本行为也有所关注，他认为企业资本也是有限的，大型连锁在经过大并购之后，手上剩余资本较难再去撬动大型并购。

“已并购的企业实际的答卷也没完好的呈现出来，想要深度融合多少会有点力不从心，需要消化较长一段时间。”林煜认为，在新零售发展趋势下，资本应该不会再去追求大并购，按上市连锁估值来看，并非门店数量多，其市值就高，资本就认同。

林煜认为，连锁规模大，在面对上游工业企业时，确实他们的议价能力会更有底气，可通过规模去做成量化，把成本转嫁工业，以此消化成本。这也是很多中小连锁难以做到的，也成为吸引这类企业希望靠大树乘凉的重要原因。“但当前有的大型连锁是在完成区域的战略布局，而有些则是为了规模而规模，完全是不同的出发点，从这个角度来看，整个资本对规模的追求，和并购之后整个市场给予的回报，应该已不成正比了。”

“上市公司尤为关注并购后的盈利能力，他们是否有下步大并购举动，还得看先前整合后呈现的成果，如何解决双方文化、管理等融合性、多样性的问题。”基于这些考虑，林煜对并购，尤其是较大规模的并购行为表现得尤为谨慎，他认为决定连锁未来发展的高度，更关键在于运维能力，而不是规模。

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并购势必戳到多方痛处

诚如上述受访者所述，无论是大并购，还是小并购，对于并购方和被并购方，无一例外都得面临深度融合、整合的问题，对于被并购者来说，如何抉择，不仅影响是标的连锁未来发展，也影响着曾经为该连锁付出多年努力的管理团队。

被并购之后，方辉曾有较长一段一直参与整合，基于这样的经历，他发现并购中、并购后都会面临很多问题，他放出一个思考“作为并购方，到底是想买这个企业，还是买其他？能干活的人很少、很缺，如果单纯买这些店，可能花钱就买得到了，但买回来咋办？”

据他观察，很多大连锁并购之后第一年，甚至第二年，业绩都呈现大幅度下滑，主要原因包括但不限于

首先，大连锁获得控制权，权力比较集中，所以决策肯定就会慢，执行下去有一定的滞后性。“但是做生意就跟打仗一样，效率某种程度决定着效益。”方辉表示，虽然决策慢，但是大连锁的决策体系是经过时间考验、成体系的，从长远来看基本没问题，但想短期见效执行，肯定就会出现问题。

其次，并购之后，被并购连锁会出现人才流失问题，各种原因都有。“现实就是很多都‘大换血’了，这对企业伤害太大了。变动的原因有可能是任的问题，也有能力问题，还有，中小连锁也可能存在管理松散问题，上市企业管理更严格，有些人就接受不了。”

“很多大连锁在并购之后，植入一两个管理人员进来，换掉总经理，或者运营总，被并购的连锁原管理团队的人可能就有想法了，认为下个被换掉的人可能就是他了，便开始寻求新的出路了，这是人性使然，这没办法。”

方辉表示，很多连锁在被并购之前，企业创始人无论连锁规模大小，都算是个老板，几乎所有事情都有拍板的权利。在经历并购之后，他的位置就开始变得很尴尬，习惯了拍板动作，有些拍板不了的决策，单方面拍板了，就很容易出现流程错误。事实上，有些事情该汇报的还是得汇报。基于这些情况，他建议同行，无论是对自己考虑也好，还是为一起打拼的团队考虑也好，决策者都要谨慎做好被并购与否的考虑。

对于这样的思考，四川梓橦宫大药房董事长雷亚飞也想了很多，在接受《第一药店财智》采访时，他对于资本并购行为基本持开放态度，并不排斥他们企业之中有这样的观点或声音存在。他认为，根据国家的政策导向和上市公司扩展趋势，行业的发展最终都将朝着集约化、规模化趋势发展。“但眼下，我们必须把内功打好，为将来市场集中度提升过程中，跑到一个较好的位置，才是迎接一切可能的最好准备。”

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