绝味食品交流纪要2203

【核心观点】

经营①21年收入增速约25％。②22年一季度年货节表现和去年持平。③经营重点首先是提升市占率，其次是保障加盟商生存质量，再次是品牌年轻化。开店①开店数量1000-1500家，公司认为基本没有问题。②下沉优势部分县级市场营收甚至高于一二线市场，对比夫妻店有品牌优势，对比其他同行有供应链优势。③下沉策略优先是东部、中部等地区，西部节奏放缓。④一线市场密度尚未到天花板+城市扩张支撑公司可以持续开店。行业增速放缓，增速略低于绝味增速，人均可支配收入是支撑行业发展的因素。成本无悲观预期，水禽行业整体供大于求，后续有望回复正常水平。餐桌卤仍在观察，还需等待疫情影响好转，需要重点关注时机。加盟商①盈利能力21Q4补贴后经销商生存质量与19年相当，低势能门店影响较小。②分级大商优先开店，但普遍下沉意愿不高，经营重点在高势能门店。③跨区域大商普遍采用，目的是提升能力、维持竞争。费投开业竞赛费用趋于稳定，补贴更多是开店后而非开店前。销售费用仍在保持稳定。

【详细纪要】

Q Q1经营情况？

A 目前2月份报表没有明显收尾，1月收入端不错。22年整体经营策略有所排序，首先是提升市占率，在消费、经济趋弱的环境下，此时是龙头提升市占率的好机会，鸭脖主业最重要的是开店提升市占率。第二点是关注加盟商生存质量，包括22年1月提价，21Q4利润补贴。第三个重点是品牌势能的提升。目前看三个工作对利润都有影响，但之所以这么做都是源于供应链端的心。排除其他因素，公司供应链能够为公司带来稳定利润水平。在疫情长期背景下，公司选择去做对公司长远有益的事项。

Q Q4补贴的形式？

A 对高势能门店进行了销售费用的支持。通过现金等各种方式，实际发生在去年Q4，一月没有继续补贴。1月份开店费用等均维持和去年一致。

Q 去年加盟商的盈利能力对比19年？

A 不看高势能门店，其他加盟商的回本周期基本大致和19年相同，如果算上去年的补贴，所有的加盟商生存质量都是ok的，都是维持在19年水平，平均下来看和19年大致相当。去年年中收到加盟商的反馈，公司进行过详细测算，除了外卖端利润率略有下降，整体看加盟商生存质量是ok的。因为大多数加盟商核算方式有失公允，可能反馈不是那么好。可能商超、交通枢纽、综合体等门店出现亏损，其他加盟商回本周期、净利率都是ok的。

Q 如何测算的？

A 公司有完整的息化系统，根据进销存情况来进行测算，成本等则需要加盟商自行提交。

Q 下沉市场的单店是1-2线市场单店的比例？

A 下沉市场是22年才开始，但此前已完成全国横向纵向的布局。在21Q3我们考虑做下沉市场前，已经做了全线的调查，发现县级门店甚至优于1-2线高势能门店。可能原因1）人流的回流，外向务工人员回乡；2）县域经济收到疫情冲击更小。我们做调研是就目前已有绝味门店的数据来做判断、考虑，可以说是历史数据，后续下沉市场是未来情况。我们分析下沉市场的优势是1）人流、经济重心集中；2）成本低；3)品牌优势。劣势物流费用增加，如果全面铺开同店会下滑，加盟商意愿下降。这也是我们除了22年上半年要求加盟商对下沉市场进行开拓，下半年还有星火燎原的计划的原因。目前数据可能有失偏颇，但是对市场充分了解后，绝味管理层有心有能力做好下沉市场。由于我国地理分布、卤味偏爱程度，我们的下沉市场是有策略的，东部、中部会更先，西部会放缓一些。

Q 如果县域单店营收比1-2线城市更高，那为什么下沉会有困难？

A 目前我们看的是存量数据，如果做下沉市场，我们未来有加密门店的过程，会根据区域选择加盟程度，加盟初期可能会面临同店下滑的问题。加盟商意愿更考虑同一区域进行加密，他们没有很强意愿做异地扩张，有管理半径的考虑。

Q 年货节的时间，如何判断今年表现？

A 腊月20到元宵节。今年年货节就是正常状态，是一个中性的表现，我们投入了不少费用，表现并没有优于去年，叠加去年疫情点状分布导致环境更恶劣。今年年货节经销商开店率更低，降低5-10个点，主要受到疫情管控和各种影响。

Q 去年门店关店率？

A 小个位数百分比，与疫情之前一致，大部分是自然因素。去年高势能门店有一定闭店。

Q 下沉市场单店模型与父亲老婆店对比？和其他品牌对比？

A 目前没有各个市场进行具体测算，但是市场营销公司会进行这方面的工作。绝味目前品牌力在县域经济有一定优势。和休闲卤制品横向对比的优势是供应链，我们物流可以做到县级。

Q 一线城市开店天花板？

A 密度没有达到无法加密的程度。1-2线城市经济也在发展，空间依然是逐步扩大的。未来公司还是有足够的开店空间。

Q 整体卤味行业门店数量的增速？

A 还是在发展之中。从我们观察到的数据，无论是休闲卤还是佐餐卤，整个行业还是在增长，并没有因为疫情而萎缩。数据上没有10万到13万这么快，增速比之前确实放缓了。

Q 行业集中度提升明显吗？

A 公司近期市占率有提升，行业增速略低于绝味。

Q 如何看待夫妻老婆店？

A 夫妻老婆可能会是长期存在的一个店型。无论是卤味赛道，还是其他零售赛道，因为夫妻老锅店有稳定就业，提升效率的作用。目前，绝味海纳百川计划，主要针对的还是中小微连锁。在整体环境恶劣的背景下，越来越多的中小连锁出现了退出市场的状况，无论是因为供应链能力或者资金运转能力。所以绝味才提出了海纳百川相应的计划。我们把之前长期存在的翻牌的个体自发行为，在去年总结出了相应的方法论。我们希望以此消彼长的方式来提升绝味的市占率。

Q 新增和存量收购的比例是多少？

A 应该是新增占大多数，去年绝味门店净增长1400-1500家，大概是300-400家小品牌收购，其他都是新增市场。

Q 22年常规门店指引是1000-1500家，和星火燎原计划的关系是什么？

A 星火燎原是未来补充计划，未来1000家能否实现完全转换，目前仍是未知数。首先我们认为全年1000-1500家对目前加盟商而言，是拥有足够的开店热情的。我们现在加盟商3000，一年开1500，平均是两个加盟商开一家店。这一轮加盟商热情还是比较高的，所以我们1500家能否完成是没有任何疑虑，肯定可以完成。

至于星火燎原，是综合性的手段，包括店员后续力量的补充，包括对现有门店同店店效提升，也包括下城市场布局的展开，是经过了综合性的考虑。所以星火燎原22年下半年能开多少家，能够有什么效果，我们放到下半年再聊。

Q 去年Q4做了首批十家优秀店长送一个店，属于员工的奖励，目前这10家店的经营情况如何？

A 其实是星火燎原的预热。目前单店营收正常，因为能够接受赠店的店长都具备很优秀的管理能力。

Q 您刚刚提到目前经营的三个目标，前两个费用投放是不是比较少，费用主要投放到品牌年轻化上？

A 首先，门店扩张是目前重要任务，每年开店竞赛费用率是保持稳定的，因为每年都有开店竞赛。第二，加盟商生存质量，反映了我们会进行相应的策略性开店，我们会关注就加盟商的利润水平的回本周期，我们不能排除疫情反复的影响，需要长期关注。目前来看，前两个有可能确实不需要更大的投入，但是没办法做100％的预判。这两个因素，加上品牌年轻化，确实会综合对利润产生影响。但整体看公司不是以销售费用驱动盈利的模型，因此销售费用率维持稳定水平（8-10％），公司会进行相应的控制。如果疫情依然存在，不排除类似去年Q4补贴的情况。

Q 今年管控的力度偏严格，尤其是开店端投入？

A 我们对开业竞赛费用率的控制会稳定，因为涉及到加盟商预期管理。更多是在后期进行补贴。

Q 听下来，主要还是怕一些更加不可控的情况发生？这个体量是亿级别的。

A 我们对未来发生的事情不做具体数据判断。

Q 品牌年轻化具体措施？

A 品牌年轻化对绝味，一方面是向内挖掘，一方面是向外露出。公司目前消费人群是15-30岁年轻女性，可以说从创业至今已经完成了消费者的迭代。因此目前Z世代群体对消费者要求更加个性化、需要感情链接，我们会挖掘出独特的特性，然后通过社交媒体像消费者进行露出。去年上半年是阶段性新品推广，包括小红鸭、爆鸭脖，包括其他区域特定口味的推广。下半年主要是周边的方式，目前看效果比较不错，引起了相应的关注，拼多多上有仿款。今年重点是会员体系的打造，将已有微公众号中的6-7000万会员转化为购买力，然后通过会员购买行为通过大数据分析，进行相应的推送和促销。

Q 目前广宣费用会增加吗？

A 有可能是按比例增加，维持相应的比例。

Q 下沉市场有无针对特定区域的计划？

A 有的，我们做下沉市场是根据各个市场不同特则来区别对待。

Q 我们会根据我们模型，如果能跑通就开？

A应该会直接往下铺，目前已经做好了预期的调研准备，现在是落地的阶段。

Q 成本如何展望？

A今年春节前后一轮涨价，现在又逐步平稳。整体看，对未来成本不做悲观预期，因为水禽腰肢企业是过剩的，全年原材料成本上升属于禽类养殖企业自救行为，进行相应的缩产、限产。我们认为不会长期持续，此外我们作为全国最大的鸭副采购商，应该是有一定的溢价和成本平滑能力。

Q 今年餐桌卤的展望？

A廖记需要等疫情管控放松、消费复苏，再开始快速的推广和复制。

Q 1000-1500家多少是在下沉市场？开店节奏如何？

A往年看上半年开店更多，而且4月份之前会开大几百家。至于分布在下沉市场还是高线城市仍需要等结果。

Q 一旦开店就确认收入？

AQ1、Q3我们不公布门店数，但是门店一旦开出来由我们供货，就开始确认收入。

Q 如果部分区域开店不积极，热情不高，公司如何处理？

A整体看目前区域任务是平均下发的。

Q 之前区域是自己上报？

A 是上报后确认一下再进行下压，属于自上而下以及自下而上的过程，然后进行相应的调整。之后在加盟商确认这一块，目前绝味大商都是跨区域经营。

Q 跨区域是怎么考虑的？

A对加盟商管控力的提升，也是让区域之间进行相互竞争，解决您刚刚说的开店难的问题。

Q 目前头部经销商（最上面那一级）具体什么标准？能占多少比例？

A大商数量我们觉得不够，最大的有100+家。至于生存质量，目前大商（A级经销商）更倾向于高势能门店，整体预期偏高，我们也鼓励他们多拿一些社区门店，部分是有亏损。

Q 您刚刚说下城市场盈利不错，那这些大商为什么不考虑多做下沉市场？

A我们最大的大商，去年绝味出货量是4000万，他那边营收是8000家，所以对于这种大商，一家80万营收的门店可能没有特别的意愿去拓张。他们也不会通过数量增加营收，因为县级可能也容纳不了10家，所以下沉市场小商和中商的意愿更强。

Q 公司化管理的话，跨区域经营的话，经销商会不会觉得不好管理？

A会这样觉得，会有先入为主的心态，但公司会着力解决相应的问题。

Q 跨区经营的话，门店管理还是像以前那样完全交给经销商，还是相对辅助？

A公司会给予方法论和息化的辅助，不会有具体资金上的支持。

Q 所以跨区域不能跨太多？

A目前最多的是5个省。

Q 幺麻子上市后投后管理的打算？

A这个问题还为时尚早，因为幺麻子上市之后可能还有一定的阻力期。幺麻子属于比较典型的美食生态圈的伙伴，除了接受绝味相应的思维理念、经营思路的交换之外，也因为进入到生态圈之后，他的销量也得以提升。我们是在他的前五大客户之内，除了绝味之外，也有很多餐桌卤和美食生态之内的餐桌卤以及轻餐饮在幺麻子进行采购。

Q 餐桌卤这块店型是否已经跑通？只是在等待疫情好转？

A一方面还是要在观察一段时间，一方面还是要等待推广时机。无论是餐桌卤还是休闲卤，面对的都是消费者，直面消费者就直面市场。对于非常市场化的行业，时机是非常重要的决策点。

Q 我们开店任务会落实到经销商上吗？

A绝大多数门店是对经销商开放，区域任务是邀请加盟商进行分配，目前看确实有抢店的情况，所以才有分级制度，会让大商或者说有积分的加盟商进行优先选择。

Q 您刚刚说大商做下沉市场意愿不强，那下沉市场也是大商优先选择？

A既然大商不愿意就让小商，但大商可以优先选。每年开店计划和点位都是公司确定的。小商是1-2个门店，目前中商数量偏多，平均是3-5个，目前公司还是有一定数量级的单店加盟商。

Q 廖记后续扩张还是一二线城市为主？

A是的，因为客单价挺高。串串（椒椒有味）受到疫情影响，这两年收缩了一些，也是300多家门店。

Q 后续行业需求如何变化？

A休闲卤更多是偏可选的消费品，更多是消费人群需要有消费能力才能进行选取。休闲卤和餐桌卤最大的区别是休闲逻辑，休闲卤解决馋，餐桌卤解决饥。未来居民可支配收入的提升是维持行业增速的重要因素。