冲全球第一名！伊利用“金手铐”锁定“大目标”

股权激励像一个“金手铐”，荣耀和责任并存。

9月27日，【伊利股份(600887)、股吧】（600887.SH）2019年第一届临时股东大会通过了此前发布的《2019年限制性股票激励计划草案》（以下简称激励计划）。

伊利股份董秘邱向敏表示，此次激励计划获股东大会通过，体现了股东对伊利连续多年取得亚洲乳业第一业绩的高度肯定，凸显了股东对潘刚董事长以及他一手打造的核心团队的高度任，展现了股东对伊利股份未来发展前景的坚定心。

如今的伊利，营业收入、净利润、综合市场占有率、消费者渗透率稳居亚洲乳业第一，盈利能力和投资回报更是持续多年领跑全球乳业。距离 “五强千亿”的目标更是近在咫尺。

在这样的关键时刻，离不开“金手铐”的保障。“金手铐”锁定的，不仅是伊利的发展目标的实现，更关系着中国乳业能否达到全新的高度。

- 1 -企业经营者：最重要的人力资本

企业欲要达到新的高度，离不开人力资本，特别是核心管理团队的推动。股权激励，就是通过将公司的和公司发展、股东利益紧密绑定在一起。目前，苹果、谷歌、格力、万科等优秀国内外企业均通过股权激励，来推动企业的长期稳定健康发展。

根据诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨的观，人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本，具体体现为通过教育、培训、保健等方面的投资得来的知识、技能的存量。

在中国，对人力资本的价值的认识在快速提升，从2017年中开始的众多城市吸引人才的“抢人大战”，到华为百万年薪招聘应届博士生，再到A股掀起的股权激励热潮，都体现了这一变化。

企业经营者的人力资本被认为是企业最重要的人力资本，同时也是最稀缺的资源，具有更高的价值。

而在对人力资本的价值的认识当中，最重要的当属对企业家价值的认识。在欧美等发达国家，对人力资本，特别是企业管理层和核心骨干的人力资本的重视已经成为普遍共识。

“企业家能力”，在1890年被英国经济学家马歇尔列为与土地、资本、劳动同样重要的四大基本生产要素之一。奥地利经济学家熊彼特更将企业家评价为工业社会的英雄，是推动经济发展的主体。

著名人力资本专家、复旦大学教授张贤也曾表示，美国经济发达的因之一是拥有一大批像通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇那样的优秀企业家。经济学家张维迎也表示，国家的经济成长发展，就要靠市场，而市场经济的核心推动力量、组织者，就是企业家。

以伊利股份为例，其人力资本包括所有伊利员工的“数量和质量”，但其中起到决定性作用的则是企业核心管理层及业务骨干的战略规划能力、管理执行技能、产品研发能力、渠道渗透能力等知识和技能。

从营收规模、净利润位居“亚洲第一”这个结果来，毋庸置疑，伊利股份的管理层所具备的知识、技能和资源在中国乃至整个亚洲都是稀缺的、独一无二的资源。正因如此，伊利得以快速成长为中国、亚洲最优秀的乳企。

而潘刚带领伊利成长为亚洲乳业第一的过程，就是企业家价值的集中体现。这个过程，完美地印证了企业家是市场经济的核心推动力量、组织者，是推动经济发展的主体的说法。

- 2 -持续领跑亚洲的经营业绩让中国乳业进入 “伊利时代”

潘刚董事长带领管理团队让伊利从一家营业收入不足百亿的地方乳企，快速成长为营业总收入近800亿（2018年年报数据），即将问鼎千亿目标的亚洲第一乳企。

在营业收入、净利润、综合市场占有率、消费者渗透率等核心指标方面，伊利持续多年位居亚洲乳业第一；在衡量企业盈利能力和投资回报能力的净资产收益率方面，更是持续多年领跑全球乳业。

1999年，中国经济迈入了以消费为导向的市场转型期，传统的企业管理模式难以满足新时代的市场需求。作为组织体系和战略管理项目组的组长，潘刚基于对海内外行业发展趋势的敏锐洞察以及对全球优秀企业管理模式的不断探索，构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心，潘刚作为总裁助理兼任了液态奶事业部的总经理。

在没有成立液态奶事业部之前，伊利液态奶的收入只有6000万，在潘刚的领导下，伊利大力发展液态奶业务，2000年液态奶业务就实现5亿的收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿。伊利液态奶业务的快速发展，带动了整个中国乳业的发展，开启了中国的“液态奶时代”，改变了中国人的饮奶习惯。

2002年，32岁的潘刚凭借卓越的贡献升任为伊利集团总裁，全面主持伊利的生产经营工作。在开启中国“液态奶时代”的同时，潘刚还推动伊利开启了全国性品牌建设的时代，通过液态奶业务的发展带动了伊利其他产品品类（冷饮、奶粉）的发展，全面促进了伊利整体管理能力的提升，形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局，使“伊利”成为了一个家喻户晓的全国性品牌。

2005年，潘刚临危受命，担任伊利集团董事长，扶大厦之将倾。就在这一年，他力挽狂澜带领伊利成为中国首个营收破百亿的乳品企业。同时，潘刚的敏锐洞察力，使中国乳业把握住了奥运、世博等历史性的发展机遇，推动了中国乳业的升级，也提升了中国全民饮奶、提高体质的意识。

此后，伊利的业绩一路高歌猛进：122亿、217亿、375亿、420亿、544亿、604亿……2018年，伊利实现营业总收入近800亿，占国内主流上市乳企总营收约三分之一；净利润近65亿，占国内主流上市乳企总利润近二分之一，再创亚洲乳业业绩新高。

2019年上半年，伊利再次刷新亚洲乳业业绩纪录：半年营收超450亿，占国内22家上市乳企总营收三分之一；净利润近40亿，占国内22家上市乳企总利润二分之一。

在这一过程中，潘刚领导下的伊利让老百姓餐桌上的牛奶实现了从奢侈品到日常消费品的变迁，让中国乳业品牌登上了国际舞台，也完成了自身从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业第一阵营的历史性突破。

如今的中国乳业已经进入了名副其实的“伊利时代”，伊利已经成长为中国乃至亚洲规模最大、产品线最健全的乳品企业。与此同时，伊利品牌也赢得了越来越多消费者的认同和喜爱。2019年5月6日，在BrandZ™发布的“2019年最具价值中国品牌100强”榜中，伊利连续7年位列食品和乳品排行榜第一名；7月10日，在Brand Finance发布的“2019年全球最具价值食品品牌50强”榜中，伊利连续2年高居全球三强，并获得全球最具发展潜力的乳品品牌荣誉。

同时，潘刚为伊利确立了“厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富”的发展观，在行业内率先倡导“绿色产业链”发展理念，推动了中国乳业整体的可持续发展。

- 3 -“五强千亿”战略目标实现进入关键期，“金手铐”是保障

“世界乳业的未来在中国，乳业的未来在‘健康’”，这是潘刚对未来的全新判断。对于志在世界的伊利来说，全新的目标不仅仅是一个量的变化，更是一种质的变化。

这种变化需要伊利实现新一轮的突破。

一方面，在有内生增长优势的基础上，通过多元化布局和国际化并购实现新的增长；另一方面，则需要伊利管理层和核心员工进一步发挥主观能动性，激活生产力，焕发战斗力，助推伊利朝着横跨大健康领域内多品类的布局者、带动健康食品行业发展的引领者、消费者最值得赖的健康食品提供者的全新角色进化。

潘刚董事长表示，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。他认为，人才发展是企业发展的基础。对企业来说，人才不仅是一种资源，更是一种资本，因此伊利通过“凝聚人、发展人、成就人”，让人才资本持续增值、创造更大的价值。

从这个角度来，采用约束与激励并重的限制性股票激励计划，将管理层、核心员工、股东与企业的长期发展深度捆绑，是实现企业战略目标的必然、必要方式。

从股东角度，本次激励计划的通过也充分体现了伊利‘以股东利益为先，以透明经营为本’的特。

对于伊利的管理团队而言，这仅仅是一个起，一方面，让团队感受到了来自股东的任和重视，是激励成长；另一方面，严苛的考核标准更是对激励对象的多重约束，管理团队将承受前所未有的压力，将面对复杂多变的经济环境和激烈的市场竞争，只有付出成倍的努力才能实现更高的目标。

激励计划就像一副“金手铐”。“金手铐”把管理团队与企业、股东紧紧的捆绑在一起。目标一致，正所谓“上下同欲者胜”，大家劲往一处使、心往一处想，只有这样，才能实现企业的健康可持续发展与股东利益的最大化，才能让伊利站得更高、走得更远。

“全球乳业第一、健康食品五强”并不是一个可以简单实现的目标。

在国际经济、贸易发展不确定性增加的当下，全球乳业的发展都处于逆周期中，成本压力快速提升，行业竞争也日趋激励。对于处在亚洲第一位置的伊利而言，尽管挑战很大，但奶业振兴、健康中国战略等国家级的利好政策，也为伊利创造了巨大的机遇。对于伊利来说，既要保证稳健的增长，又要蓄势未来，寻找新增长和新突破。

正如潘刚董事长所言，世界乳业的未来在中国，而乳业的未来在“健康”。作为中国乳业的领跑者，伊利通过构建“全球健康生态圈”，正在向多品类、国际化的健康食品集团转型，这既是伊利的转型发展之道，也是中国乳业的转型发展之道。此时的中国乳业也需要进一步解放生产力和企业活动，充分激活高端管理人才的能动性和智慧。

在这一关键时期、攻坚时期，激励计划意义重大。关系着伊利能否代表中国乳业，站上“全球乳业第一、健康食品五强”的新高度。