吴向东和华致的渐进改革往事

他的创业历程几乎就是中国酒商进化史的一个缩影。

｜云酒团队

所谓出人意料，就是当几乎所有人都认为结局已经划定时，有人站出来推倒了这一切。

2018年的酒类流通市场，便有着如此的戏剧性。

新零售厮杀正酣，独角兽风头强劲，人心和资本的天平本已严重倾斜。华致酒行的IPO过会，让万亿酒饮江湖再掀波澜。

疑问随之而来：在新零售声浪渐趋压倒一切的当下，似乎并没有站在风口前沿的华致酒行，为何会成为登上A股市场的“酒商第一股”？

外界的猜测是，华致酒行的被青睐，也许并不是因为它在新零售领域目前已有的成就。

那么，在理性而苛刻的资本市场眼中，华致酒行真正的价值在哪里？

推手

创立于2005年的华致酒行，对酒类流通领域的探索，实际上要再早十年。

作为华致上市资本大戏的主要推手，华致酒行创始人吴向东，是中国酒商群体中居于顶尖的被称为“大商”的人。他的创业历程几乎就是中国酒商进化史的一个缩影。

在过往23年间，尽管这位商业天才屡出奇招，但他似乎从来也没有走到传统经销商和酒业生态平衡的对立面——这与那些总是试图颠覆这个行业的激进者有着鲜明的不同。

身为中国第一代酒商的代表人物，吴向东的“不对抗”则，固然有其情感因素，但更重要的理由，或许来自于以往的创业经历，让他早已谙熟酒水产业的成长规律。

在吴向东选择进入酒业的1996年，中国商业领域到处弥漫着躁动不安、激情四射的冲动。

市场经济在1992年被确立，像一声号角，惊醒了所有对机遇保持敏锐嗅觉的人。

彼时，酒类产品刚刚由计划供应向市场配置转变。突然置身于市场经济的广袤天地，对于本只管生产无需操心销售的酒厂而言，既是机会，也是挑战。

在这一时期，经销商群体开始崭露头角。如今活跃于酒类流通领域的第一代大商，大多由此发迹。吴向东便是其中之一。

1996年，在创立长沙海达酒类食品批发有限公司后，吴向东拿下了五粮液旗下川酒王的代理权。仅仅用了一年多时间，川酒王就成为湖南第一白酒品牌。

这一次“小试牛刀”显示出吴向东在商业运作上的过人之处，也成为他23年的创业史中，仅有的一段纯粹作为经销商的经历。

在这之后，由于川酒王的热销，市场上出现了大量仿冒产品。深受品牌仿冒之痛的吴向东，却意外得到了五粮液主动补偿的机会，并借此大胆提出：自创品牌，由五粮液代工生产，由此开创了中国第一个所有权属于经销商而非酒厂的白酒品牌——金六福。

很快，这种贴牌方式被广泛运用于名酒的品牌多元化中。作为其中开先河者，五粮液“白酒大王”的地位从此奠定。

作为“白酒大王”背后的推手之一，吴向东也借此完成了经销商角色的第一次战略转型。

此时业界也许还尚未察觉，日后对于吴向东的身份定位会越来越困难。人们只能泛泛地用酒商这个名号来笼统称之，尽管他在商业领域的探索早已超越这一称谓的边界。

扩张

在1998年第一瓶金六福酒从五粮液酒厂下线后，很长一段时间内，金六福的广告投放量都是全国第一。

这种依靠全国性的广告投放迅速建立品牌知名度的方式，很容易让人联想到昔日的广告明星秦池。

尽管秦池后来的命运令业界无限唏嘘，但它对品牌的大胆追逐和由此缔造的营销神话，无疑是那个年代最让人心潮澎湃的商业案例。

金六福的大获成功，某种意义上说，便是建立在对秦池经验的反思和改进之上。

创立星级品牌概念，邀请国足教练米卢代言，赞助世界杯足球赛，这些后来风靡酒业的一系列营销创举，让金六福迅速成为家喻户晓的全国性知名品牌。

同时迥异于秦池的是，金六福品牌在创立之初，就坚定地选择五粮液作为生产伙伴。这种做法不仅让金六福避免了重蹈秦池覆辙，更成为金六福品牌的最佳背书。

由此，一个真正堪称奇迹的商业经典在金六福诞生。

2000年，金六福品牌创立第三年，便成为全国中档价位白酒单品销量第一。

2002年，金六福进入白酒行业前五名。

2008年，年营业额超过60亿元的金六福，仅次于茅台和五粮液，跃居白酒行业三强。

此时，距离1998年第一瓶金六福酒问世，仅仅过去了十年。

如果以一种全景式的眼光来俯瞰这十年，会发现这是中国商业史上极为跌宕又理想丛生的十年。

伴随着朱镕基总理“用三年时间让国有企业摆脱困境”的施政承诺，以国有企业产权改革为主题的“国退民进”运动，在1998年全面推进。

这一时期，民营企业参与国企改制，作为国企改革的重要路径之一，迎来了一段井喷的蓬勃期。

之后奠定吴向东庞大商业版图的并购扩张模式，也是在这一阶段，通过参与国营酒厂改制而逐步成熟的。

从2001年至2009年的九年间，凭借金六福在商业上的积累，吴向东先后将湖南湘窖、安徽临水、江西李渡、贵州珍酒等12家酒厂收入囊中。

就在吴向东逐步完成对上游产业链条扩张的同时，他的商业构想也因为对流通变革方向的前瞻性思考而再度被拓展。

连锁零售，这种如今在新零售时代大行其道的渠道形式，早在十多年前，就被吴向东开创性地运用于酒类销售环节。

随着华致酒行在2005年被创立，吴向东的商业理想此时也显露出一个清晰的轮廓。

先觉

在华致酒行创立前的四五年间，整个流通产业最引人注目的焦，也许就是发生在家电行业的那一场革命。

在2000年前后，家电行业出现的最大意外，就是以国美和苏宁为代表的专业连锁零售巨头，走到了中国家电产业的舞台中心。

凭借广告轰炸和低价策略迅速占领市场，强势崛起的国美和苏宁，很快从生产厂家手中夺取到市场的主动权。“渠道为王”成为当时家电业现状的真实写照。

2004年，国美和苏宁先后在香港和深圳上市。同年，国美创始人黄光裕更是以105亿资产，登上胡润“中国百富榜”首位。

在酒行业复制国美模式，显然是一个极具吸引力的大胆设想。不过，吴向东似乎并不是一位激进的改革者。

他敏锐地意识到，尽管连锁零售模式也有可能成为酒类流通渠道变革的发展方向，但在讲究品牌底蕴的酒水行业，最大的痛并不是价格，而是如何保真。

特别是从上世纪90年代以来，随着酒类流通行业在市场经济的助推下快速膨胀，一定程度上加剧了假货泛滥、定价混乱的市场乱象。

曾经体会过品牌仿冒之痛的吴向东，决定创立一家只卖真酒、绝不卖一瓶假酒的酒类连锁公司。

2005年，华致酒行正式成立，开创了以“保真”为核心的新型酒类连锁模式。

很快，华致酒行的真酒模式便获得市场和资本的双重认可。资料显示，从成立到2010年，短短5年间华致酒行就开设了近300家门店，估值高达60亿元。

彼时，互联网经济还尚未风行。凭借对市场趋势的先知先觉，在潮水来临之前，吴向东便已经站在了风口之上。

变局

2012年前后，由于宏观经济低迷和“塑化剂事件”、“三公消费”限制等综合影响，整个白酒市场进入了一段低潮期。

与此同时，互联网经济的崛起，成为全球经济寒冬中一股风头强劲的新商业力量。

一边是以天猫、京东为代表的电商大鳄不断刷新双“11”全球战绩，一边是国美、苏宁这类昔日连锁零售巨头逐渐陷入业绩困境。

出现在中国商业层面冰火两重天的现象，在这一时期引发了关于新旧商业力量对峙的强烈争议。

对于新经济的出现和由此带来的产业革命，吴向东也一直在观察和思考。

既然已经聆听到时代发出的声音，顺应趋势是一种必然的选择。但是，如果因此全盘丢掉本的优势，也许是另一种盲目。

多次穿越变革周期的全球零售巨头——亚马逊创始人贝佐斯，对此有过一段相似的表述。

“我常被问一个问题：&39;在接下来的10年里，会有什么样的变化？&39;但我很少被问到&39;在接下来的10年里，什么是不变的？&39;我认为第二个问题比第一个问题重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

对于酒水产业而言，什么是“不变的事物”？很显然，无论在任何时候，“保真”都是这个行业的最重要诉求。

也许正是基于这种判断，华致酒行在以大数据＋共享经济模式对自身进行优化的同时，依然坚定地将价值核心立足于“买真酒到华致”。

市场对此很快也给出了积极的回应。

2016年，随着白酒行业整体进入回暖周期，聚焦于真酒模式的华致酒行复苏优势明显。

2018年，在距离第一次IPO申请7年之后，华致酒行二度冲IPO成功过会，成为酒类流通行业首家登上A股市场的“酒商第一股”。

加持

随着2019年1月29日在深交所敲钟上市，华致酒行正式登陆资本市场。

此时也许应该重温章开头的那个疑问：华致酒行打动资本市场的真正价值在哪里？

关于这个问题的答案，其实只用两个词便可以概括：一是变革，二是坚守。

除此之外，华致酒行对于酒类流通产业的价值，还包括奉上了一段充满激情和思辨意味的改革往事。

应该说，无论是华致酒行创立前的探索，还是创立后的几度变革，无一不浓缩了吴向东作为中国第一代大商，对产业进化和流通变革的持续思考与实践。

这位热衷于关注食品安全、国民心理健康等公共事务的创业型企业家，一直以打造航母级巨型企业作为自己的商业理想。

他曾经不无遗憾地表示，这个理想在中国很难实现，因为民营企业不可能买下茅台、五粮液。

不过，随着华致酒行上市获得资本加持，这个理想也许会以另外一种路径得以成长。

比如说，通过定增并购其他连锁企业，以实现规模的快速扩张。这对于深谙资本运作的吴向东而言，显然早已是轻车熟路。

回望吴向东和华致酒行的创业往事不难发现，尽管他们从来也没有以一种颠覆者的形象试图与这个行业激烈对抗，但每一次战略调整，最终都以一种渐进革命的温和姿态，推动了流通渠道乃至于整个白酒产业的转型升级。

这与中国近四十年来的改革路径极为相似。

历史往往就是如此耐人寻味。

很多时候，我们以为激进会更加有效，但结果通常让人意外。

关于吴向东和他的商业故事，你怎么？末留言等你分享！