独家专访|李希烈产品不能只追求技术创新，最终要能卖得出、产业化

医疗行业从来没有真正的“周期”，所谓的周期就是资本热和冷的周期。

2023年3月，一家名为VentureBlick（以下简称“VB”）的企业宣布将业务拓展至中国，相对于这家企业和它所做的业务来说，其实大家更熟悉的是创始人李希烈。

关于李希烈，圈内有不少关于他的传奇故事，他曾经在中国市场分别执掌拜耳和美敦力两家跨国巨头。他的传奇之处在于，他总是在时刻突破自己并且尝试跨界，从人们津津乐道的作家、歌手等身份，到横跨药品、医疗器械两大领域，不仅每一个身份都能做到游刃有余，且在医疗行业中做到了常人难以企及的成就。

从管理超过1万人的团队，到如今手下只有不到50人，这位曾经的传奇人物为什么会选择从显赫的职位上退出？他的创业项目到底在做什么？在他的眼中，中国的生物医药又呈现出怎么样的格局？

在VB将触角初步探索到国内这一时间点，我们对李希烈进行了独家专访，我们希望以这位“传奇总裁”的经验和角度，看到一个国际化视角下的中国医疗的创新格局和需求。

以下是E药经理人与VB创始人兼CEO李希烈的对话整理。

Q＝E药经理人

A＝VentureBlick创始人兼CEO 李希烈

Q你为什么会从美敦力离开？什么时候想到要做这样的一个创业项目？

A在医疗行业从业的三十多年中，我一直觉得自己做的事情是非常有意义的，因为一直在帮助市场中解决一些未被满足的医疗需求。在这个基础之上，我也希望能够做更多的事情，在改变整个医疗行业的生态格局的情况下，为行业提供进一步的价值。

Q医疗行业中存在的哪些问题是让你想要去改变的原因？

A在整个医疗行业的生态系统里还存在着很多我们目前没有能力去解决的问题。我们首先想要解决的，实际上是医疗创新环节的问题。比如在新的医药产品、医疗服务、医疗器械等领域，需要解决需求端的问题，也就是要确保从正确的需求角度切入，然后再去解决全球的医疗问题。

如何确认需求？比如在医疗行业里面，研发特别的烧钱。无论是从政府层面还是药企层面，每年都会投入大量的金钱与精力，但实际上结果却并不尽如人意，成功率不高。所以我们就会想到，如果能够创造一个新的生态系统，改善创新医疗的成功率，那将会是一件非常有价值的事情。

我们要分析失败的核心原因，首先是在开发产品之初，企业并没有做好功课，换句话说，他们没有去了解市场最终的用户——医生的需求，从而盲目的去做产品，这就是为什么市场上失败率这么高的原因。所以我们的价值主张就是，通过在创新项目的立项之初，就去做好需求验证，就能有效地防止很多的浪费，从而提高成功率；

另一方面，在过去的十几二十年中，无论是外资还是本土的创新企业，都投入了大量的资金去做创新，可能也实现了一些小的突破，但是大部分来讲都是在现有的技术上做的me better ，这些创新也并没有真正走到国际舞台上，很显然，肯定是有某些环节出了问题。

目前在整个亚洲市场有五十多个国家，似乎只有日本在全球医疗创新领域的贡献是被全球所共识和接受的。我们也希望借助VB创造的需求验证，通过平台可以帮助更多的亚洲国家，让他们的医疗创新也在国际舞台上受到认可。

Q你刚才提到日本在全亚洲及全球的创新地位，为什么是日本？

A真正要做创新还得家底厚，所以“创新”基本上都是发达国家做的。纵观亚洲的这些国家，包括中国、韩国以及中国的香港及台湾地区，虽然近几十年的经济发展速度很快，但这种发展是爆发式的。真正的看过去一两百年的历史，只有日本在长达100年的时间中一直保持了发达国家的地位，这种长时间的地位和沉淀，让它能够在二战后的几十年中做出很多创新。

但是日本有个很严重的问题，他的人口老龄化很严重。现在所以我们会发现，曾经日本的创新的源泉，比如电子器械领域已经日渐式。很显然日本的传统地位很快要被其他的经济体取代。我们也有理由相，中国在医疗创新领域也能够未来发展的越来越好，拔得头筹。

Q我们可不可以理解为，VB的价值在于一端链接市场和患者的需求，一端链接了全球的顶尖研发，让创新企业能够同步的去跟进这些最顶尖、最先进的技术？

A这是我们的价值主张之一，我们还有另外一个价值主张是，如果真的要参与国际化的竞争，就要从追随者变成领导者，这其中很重要的一点是需要得到全球层面的认可。那么如何做？也就是说，在这些医疗创新的刚开始的立项阶段，初始阶段最好就能够直接与国际接轨，能够和国际上来自不同国家的医疗专家能够接受他们的评估。通过他们的需求验证，经历过这个阶段以后，再把这个产品开发出来，才是真正有可能在国际上获得真正的创新地位。

其实有一个好的例子，在疫情期间，虽然中国的灭活疫苗是最先做出来的，但是我们可以发现，当莫德纳和BioNtech的mRNA疫苗做出来之后，至少在海外市场这些疫苗的认可度迅速超过了中国的疫苗。其中一个原因就是国内企业在初始开发疫苗时，并没有直接在第一步就接入到国际的评价和认可体系里面。其实从客观上来讲，中国的疫苗不差。但是海外市场对中国疫苗的主观印象因为上述原因已经定型，这就是中国疫苗吃亏的地方。

在很多的高科技行业领域中，中国都能有在全球参与竞争的对标企业。比如百度对标谷歌，阿里巴巴对标亚马逊，华为也可以跟三星和苹果直接对标，但是到了医疗行业，我们发现中国没有一家药企能够在国际的舞台上和国际一线的药企同台竞技。我们希望未来中国的企业有国际化的产品，不要等到产品做完了以后，再去敲开外国的大门。

所以VB的价值主张是在刚开始立项的时候，就应该向全球的医生网络或者在基于VB建立的医疗专家网络中寻求各个市场的需求验证。这样在得到了国际上的需求验证以后，我们不仅能在中国做临床，还可以同时在美国等其他地区也开展这样的临床。等到产品最终上市，会被认为是一个真正的、全球性的创新性项目。这样不仅仅能够保障技术上的创新，也能保障是能够卖得掉、产业化的创新。

Q受疫情的影响，去年全球的医疗行业都遭遇了前所未有的困难，行业中也一直在讲“资本寒冬”，在当时您所观察的医疗行业是怎样的？在2022年的大环境下，创业的心来自于什么地方？

A我不知道还有没有人记得西班牙大流感，在100年后发生的新冠，就像百年前一样，没有任何国家、经济体和个人可以幸免，全球的医疗初创公司都在遭受磨难。但恰恰是在这样的环境中，恰如有句常用的俗语，大潮退去才知道谁在裸泳。

在这样艰难的情况下，还能够存活下来的产品，才是真正意义上的创新产品。对于创新企业、对于VB来说都是机会。现在，后疫情时代来了，一方面，只要有“活人”，就会有医疗需求而且不会枯竭，另一方面，在疫情之后，所有人都意识到健康诚可贵。所以在后疫情时代，我们辩证的来看，其实有很多的机会。

Q目前平台项目招募的情况以及进展是怎样的？中国企业的参与程度有多少？

A在过去的两三个月中，我们通过线上和线下的筛选，累积大概收集到了来自全球70多个国家的500多个项目，其中有约100个项目来自中国，一共会经过三轮筛选。

在第一轮筛选的过程中，我们VB内部团队来自医疗行业的十多个专家，会做内部评估，会筛选掉90%的项目，然后会进入到第二轮的评估；第二轮交给来自全球的医生和医疗行业专家进行评估；第三轮实际上就有点用“钱”投票了。在美国等很多海外国家其实很多医生本身就是非常活跃的天使投资人、股权投资人，他们本身就有意愿去出钱给创新项目。当然，这个“用钱投票”不仅仅是医生，也包括医疗投资人等。

从最初的500个项目，进入第二轮的时候已经筛掉了97%左右，只剩下15家，在进一步的讨论之后，我们现在只剩十家左右，其中有三家是来自于中国的初创企业，这三家企业是完全来自三个不同的方向。融资的金额和阶段各不相同。第三轮最快将会在本月开展。我们会在4月18号在韩国召开全球路演，将这十个项目带到韩国的市场，让韩国的医疗专家、医生、投资人来共同为他们打分、投资或者形成合作。韩国之后将会是新加坡、德国及中国站的路演。

Q我们注意到，VB有一条初衷是邀请客户去做资金验证方面的支持，但是又不削弱初创企业的控制权。为什么会有这样的设定？能否解决初创企业“服务于投资人”的困扰？是否所有的客户和投资人都对这种模式没有异议？

A我们经常会收来自各种各样困扰医疗初创企业的的反馈，比如他们一旦从VC里面拿了钱，就像找了个甲方一样。他们会发现，本来应该大量的时间是花在做产品拓展市场上的，但可能一瞬间努力就被稀释了，就要想方设法的去满足投资人的要求。这个现象本身确实是不合理的。但从另一方面来讲，天下并没有免费的午餐，拿了别人的钱，肯定要付出一些代价，其中一些代价可能股权的稀释，另外的代价可能是不得不满足VC的很多要求，随时随地去提供投资人想要得到的息。

在目前的模式下，我们可能会做SPV（特殊目的公司,Special Purpose Vehicle）这样一个特殊的结构。这些投资人都可以在这个结构里面。因为每个人的股权相对较小，不会对企业产生太强的压力和影响力，所以可以节省出初创团队的时间和精力更多的放到产品本身的研发上。在我们的模式之下，虽然最终还是要投资机构承担起以后续轮次的大额融资，但至少第一批的投资者还是会以医疗专家、医生、医疗专业人士为主。

Q我们看到，公司的目标中有一个是到今年年底，会纳入2000名全球专家加入到平台中，这2000名专家的资源来自于哪里？后续的管理如何进行？

A2000个医生听起来很多，但是如果分不到医疗的细分领域和全球的各个国家中，其实并不多。在跟医生去描述我们的商业的价值主张和模型的时候，有不少医生就说，是时候由医生来告诉这些医疗创新企业到底该由谁来做验证了。有些医生自己也有项目，会提出以后可能也会需要做一些技术上的转化。

Q所以我们理解的是将来企业一个可能的发展方向是这些现在招募的医生，未来很有可能成为潜在客户，会把他们的项目做科研的转化。

A这个有多少比例不好说，但是确实是这样。这个圈子是很封闭的，有些人他有多重身份，既是医生，可以去评估人家的项目，他自己手中又有项目，还可以去当圈子中项目的“介绍人”。所以，当这个圈子建立起来以后，会发现每个人可以发挥多重作用。

Q我们一直在说“周期”这个词，你如何看待医疗行业的“周期”？

A人总是要生病的，不会今年经济好人就不生病了，明年经济不好，人就生病了。甚至一定要较真儿的话，可能经济下行的时候，生病的人更多。从这个角度来讲，我们可以说医疗行业是逆周期的。在我32年的从业生涯中，从来没有真切的感受到某一年的上行或者下行周期，更多的时候是每一年都很平淡。

真正做医疗行业创新的投资也好，创业也好，很重要的一点是当资本过多的以回报去看对企业的扶持的时候，就会出现利益的冲突，从投资人的角度看，他需要一个很快的回报；但是从行业的角度来看，其实有很多好的项目，他们需要给予稍微多一些耐心，或许是6个月也或许是12个月，熬过这段时间，他们就会推进到下一步。

其实所谓的周期就是资本热和冷的周期，不存在研发的周期，对于很多企业来说，他们的研发是需要一步步推进临床，无论外界如何变化，都需要逐步完成，不可能跳过某一个步骤。

曾经，在韩国我们见过一个创始人，见到我们的时候，几乎都要哭出来了，因为他已经在申请破产了。他投入了大量的时间和金钱，其实项目非常好，但就是没有渡过几个月的窗口，从而没能走到下一步。

Q从跨国药企高管到创业者身份的转变，对你来说最大的挑战是什么？

A整体的感受是，身份的转变是令人兴奋的。过去，我在大药厂一做就是二三十年，每天都有新的挑战，但是每天似乎看起来做的东西又是差不多的。六个月之前，我手下有一万人，六个月之后，我手下只有45个人，但是这反而给我更强烈的满足感首先我正在做一些与以往不同的事情，另外我认为自己是在另一个纬度创造价值。

记者手记

冷静、睿智、幽默、有亲和力，采访李希烈的过程中，会在他身上感受到一种让人非常服的念感，就像曾经创下4个月350万美元个人销售记录、1年内登上公司的销售冠军宝座的神奇经历那样，让笔者生出一种念头他正做的事情，会亦如以往执掌大厂时取得成功。

跟随他多年的一位老“战友”如此评价李希烈的创业“他以前在自己的职位上做的很好，但是当他出来创业的时候，我们都一致认为他早该这么干了。我们惊讶的只是他选择在现阶段以及这个年纪去做这件事。从他本人与创新和创业的契合度来说，他天生就是干这个的。”

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