服不服排行榜最受人挖角房企TOP5

从市场环境，对人才的抢夺，对很多房企而言，都是必需且必要的。随着这两年房地产洗牌，市场集中度越来越高，很多中小房企都很恐慌，因为规模上不去随时有可能被大房企吃掉。另外一方面，据不完全统计，2020年上半年，共有超过500名房企集团层面高管职务发生变动，涉及房企百余家。

挖人空降有风险，流动性大，于公司业绩不利。近年来越来越多的房企特别是千亿房企愈加重视内部培养人才，碧桂园、万科、龙湖等提出五年内逐步实现培养为主、招聘为辅，未来80%的管理岗从内部提拔。

TOP1  中海

很多人会疑惑，为什么会把中海排到第一名，先不说中海是国内第一个国际招标出让土地的中标者、第一个将“物业管理”引进内地者、国内第一家引入“银行按揭贷款”者、国内第一个展示“实体样板房”者、国内第一个创新的“工程样板房”者、国内第一个采用“产品说明书”者、国内第一个设计建造了“空中花园”和“入户花园”者、国内第一个提出“房屋质量保证“者，还是国内第一个被最多企业挖”墙脚“者。

从而江湖上通过一句话来形容中海人对行业的影响力一众中海离职人，半部地产江湖史；大舟从此逝，江海寄余生。

业内一般认为，中海人员长于技术，偏于理性，服从管理。对于想弥补人员缺口、优化人员结构的企业来说，包括早期的万科，后来的龙湖、碧桂园等都比较喜欢中海的人。

杜晶、刘爱明、朱荣斌、吴建斌、颜建国，到刘东、范逸汀、郭勇、阚洪波等是被“挖墙角“的代表人物，这些名字中的每一个，至今江湖上都有不朽的传说。

实际上从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。

中海针对“海之子”有着一套成熟完善的培养计划，号称只需要通过3—4年便可将“海之子”打造成为一专多能、素质全面、精于管理、善打硬仗的国际化职业经理人。该计划以招聘管理、培训管理、激励管理、绩效考核、压力管理五大体系作为基础，将纵向达标机制与横向配套机制作为核心贯穿整个培养计划，凭借央企背景，中海用自己的办法建立起一套培养人才的人力资源发展机制，为房地产行业培养了大量高端人才。

用江湖上的话说万科、龙湖人才培养层面在中海面前都是弟弟。

TOP2  万科

万科被誉为地产人的黄埔军校，在人才培养层面绝对有自己的优势。但是在自我造血之前万科曾疯狂在中海挖人。

万科从中海挖人疯狂到什么程度呢，当时的媒体报道，万科曾有“海盗计划”——先后引入中海杜晶、刘爱明等近60位中高管，在万科20多个一线公司负责人中，高峰时约1/3源于中海。

挖人空降有风险，流动性大，于公司管理不利。万科开始重视内部培养人才，“新动力”计划推出后，开始选拔培养大学生作为新生力量。致使如今万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的约30%，是万科最中坚的一股力量。

在人才培养层面。万科，提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。这在企业内部营造了良好的互相学习氛围。并设立分层级培养，分不同层级的培训，员工培训的内容不一样，越往上，越倾向于战略决断力的培养。

万科这一试，直接坐地排卵，地高潮了。

随后万科打造出了自己的人才培养特色。

10年前，曾被中海挖至万科的明星经理人刘爱明曾如是评价过万科在中海学会了干活，在万科体会到理想的力量。

潜台词是如今的万科在人才培养层面可以媲美中海，万科与中海各有千秋。

天下之人，熙熙壤壤；为利而来，为利而往。如今万科人也成了众企业挖“墙脚“的对象，业内戏称这是万科的”蒲公英行动“，将万科的管理理念广泛传播到房地产业界的各个角落。最为疯狂的时候，几乎除恒大、碧桂园之外的主流房企，到处可以邂逅前万科人。

TOP3  碧桂园

万科被誉为地产人的黄埔军校而碧桂园则誉为职业经理人的黄埔军校。其中“领导力发展项目”最具代表性，其以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系。在人才发展初始阶段主要偏重于专业能力的培训学习，层级越往上走，越偏重于领导力课程，体现课程体系的科学性和合理性。

碧桂园业绩由400亿到5500亿的开挂增长离不开莫斌的辅助。

在被杨国强挖到碧桂园之前，他是中建五局总经理，是掌管2万人的局级干部。严格来说，莫斌不是中海人，但作为中海地产的母公司，中建集团对中海核心管理层的任免有绝对控制权，效力中建集团21年的莫斌则比中海系更加优秀。

杨老板也曾不止一次的在公开场合对莫斌做出评价很优秀。

企业发展战略是与人才发展战略紧密相连的，核心人才靠外部吸纳模式注定难以匹配。为此碧桂园开始搭建人才培养体系，并在企业的每个发展阶段推出与之匹配的人才战略和部署，从而持续支撑企业的发展。

从此拉开碧桂园十年人才战略序幕。

这十年，碧桂园打造了一个有自身特色、受业界关注的人才培养体系。在这个体系里面不仅有三大战略型人才品牌项目——领导力发展项目、未来领袖、碧业生（2017年后升级为超级“碧业生”），还有系统的专业条线人才培养计划、完善的讲师和课程体系，就连e-learning平台都有超过7000门自主开发内部在线学习课程，堪比一所一流大学。

碧桂园提供的不仅是培训，更是一套完整的人才培养体系，培训体系纵横交织横向业务条线，培养专业能力；纵向不同层级，打造管理梯队。针对领域专家、工程（开发）主管、项目总、区域总的培养方式分阶段设置了新羽计划、展翼计划、领翔计划、涅槃计划培养方案。以未来领袖计划为例，每一位入职的未来领袖学员不仅要接受严格的半年期培训，同时接受高管带教、总部轮岗、一线实操、项目挂职等倾注最优质资源的全方位培养。

碧桂园的培养体系专业度非常高，甚至有不少人是冲着这个培训体系去应聘碧桂园的。

据统计，经过十余年的积累沉淀，碧桂园的“子弟兵”已经超过5000人，遍布在海内外2000多个项目上，仅区域总裁就有37人为“子弟兵”，约占区域总裁人数的50%。

TOP4  龙湖

龙湖偏爱中海系在江湖内都是家喻户晓的。上到总裁、区域总，下到项目总、普通职员都不放过。

有人统计过龙湖集团来自中海的中高层名单，包括副总裁级的颜建国、徐爱国、袁春，以及地区总经理级别的张旭忠、李宏耕、张泽林等，阵容十分强劲。

挖墙脚始终是外力，龙湖逐渐明白一个道理人才链比资金链更重要，企业的人才厚度决定企业的发展潜力。

龙湖只有几百亿规模的时候，便提出“仕官生”计划，致力于培养中高层，实现内部补血。时至今日、龙湖“仕官生”也是人才辈出，比较有名的如龙湖冠寓总经理张智聪，是吴亚军颇为得意的仕官生代表。

正是因为人力资源体系的打造，成就了今天的龙湖。

龙湖人力资源体系打造的第一步便重新定义了人才的标准。

在龙湖的人才标准里面，定义了全员的通用能力要求，比如说学习及专业的能力、比如说客户导向、比如说创造性的执行能力；在管理人员的通用能力要求里，重强调自适应的能力、理性创新、影响他人、系统性分析和解决问题的能力；对于高层人员要求的通用的能力，是哲学的思辨、战略的思考和变革的管理。

总结来说，培养强执行力。

其次，通过仕官生计划去打造内部的造血机制，建立血脉纯正的龙湖系的中高层，及管理人员后备军。

这些由小白成长起来的人具有以下特

1、自我认知很强，他们有很强的事业心，有自我追求的决心和勇气；

2、处理事情有非常强的逻辑性、系统性和结果导向性，同时团队协作方面，也非常强。

结果，龙湖打造的人才体系落地比万科好，创新比中海好，后来龙湖也慢慢的成了行业中的人才输送基地。

龙湖为了针对行业内挖角龙湖人的压力，每年都会主动做出调整。但上有政策，下有对策，在绝对利益面前，龙湖是很难阻止行业内挖角行为的。

TOP5  万达

值得一说的还有万达，万达成了中国商业地产的黄埔军校。

万达特别重视人才，视人才为第一资本，认为人的价值最高。但员工个人与企业比，企业价值高于员工价值，员工要服从万达安排；比如万达在全国很多城市发展，万达员工必须服从调动，不能说只愿在北京、上海工作，别的地方不去。

除此之外万达在管理上做到了强管控，万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月。

一些公司名向向猎头要万达的人，万达快速稳定的开盘节奏能实现回笼资金、缓解拿地贷款资金压力，放眼现在，大部分做商业地产的老总，基本都来自于万达。

更多做商业的年轻人希冀去万达接受系统化学习，现在是一个布局的时代。

但是随着万达暴雷，万达人的热度已经不如以前了。