如何模块化的洞察企业的灵魂——创始人

有历史沉淀清晰发展史的企业能力是可以通过多维度的进行评估的，然后根据团队和业绩以及财务指标、行业竞争格局中的地位进行佐证，主客观评价相对有章可循。企业外部发展环境包括政策、行业发展阶段、竞争对手变化等都会变成企业输入因素，企业是一个有机体，框架结构相对稳定和沉淀的基础上，在现在当今的快速尽快的商业环境下，必须保持对用户、对市场的敬畏之心，甚至要调整企业驱动力的原点所在，从运营效率为核心，逐渐过渡到用户驱动加上高效运作。

而对于新锐企业整体经营数据样本周期过短、创始个人经历普遍存在跨行业、跨职业经理人到创始人等要素的影响，在中早期投资中对创始人的评估体系就很难有相对扎实的判断依据。例如小规模复购率等小样板、非大流量投放模型、阶段性电商平台给予坑位红利和头部主播的红利等等存在自身局限性无法真是反映企业在行业竞争格局中的真实情况或者长期动态可积累的竞争优势判断。况且慢工出细活的、谋定后动的创始人一般前期产品和团队的准备周期要远高于营销型+OEM依赖型的团队，武断的用数字判断往往会出现失误。

企业实际上是所在时代机会，与创始人人生阶段、产业理解程度、管理经验历练等人的要素与产业、和资金结合发生化学反应的过程，f（x人，y财，z事）多种要素混合作用产生不同的结果，时代变迁，行业的不同发展阶段，产业不同产生的结果就会不同。例如市场成熟阶段行业头部品牌的集中程度决定了在头部品牌尚未出现明显重大失误情况下，在这个行业创业想撕开一个口子必须要深度思考需求结构中的狭缝机会和允许你发展的时间周期。以及企业各模块包括成本结构的竞争优劣势分析，往往要选取新的商业运转模型才能站稳脚跟。否则就存在10亿悖论，例如食品行业企业一般要超过10亿规模才能营销体系渠道、供应链、企业内部管理体系相对稳定和走出创业危险期，但超过10亿，传统巨头就会开始大规模进入市场，不仅是直接竞争对手，相近产业的巨头也会因为其细分高增长性，利用自己供应链一体化毛利率和原渠道的低成本优势进入此领域。以终为始，长周期来看我们新锐品牌可以依靠高性价比起盘，但高性价比是有上限的，成本不会无限制压缩。可能在5亿左右必须要布局上游，工厂运营需要1-2年的磨合期，等到接近8-10亿时，起码在供应链效率上不会有太大差距。

综上所述，创始人需要针对内外部的复杂环境，要提前预知未来行业发生的变化，其中最重要是不要以红利时间段一时模型来思考企业长期战略构建。看的了天，落得地，还有带领一帮团队和相关资源（含投资方）共同围绕着一个目标前进，现在看来能够聚集共同念的，同时公司能保持正气的初心改变产业，提供给消费群体更优质产品的集体诉求是要优于打仗分钱的短期刺激逻辑，打仗分钱更容易造成内部人心松散化，骨干创业成为竞争对手。

“自古以来唯有人心不可测”，我们还是用管理科学化、体系化的思路去试图衡量初创型的创始人的个人大概分析,就相当于从感性判断中尽量抽出框架，类似中国水墨画的意境中分离出大师的画中分析结构的精妙之处。

消费投资海哥

2021年11月27日星期六于广州随笔