十年华为老兵，揭秘华为财经体系——对话凌云光CFO顾宝兴

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1）要想真正做好业务的预算，你就必须懂业务，就要参与到业务前端的活动里边儿去。

2）华为整个的文化就是真正以客户为中心，从客户和业务出发去思考问题，而不是闭起门来做财务。

3）数字化核心还是真正融入到业务里边儿去。

本期《致敬财能创变者》邀请到了凌云光技术股份有限公司（以下简称“凌云光”）CFO兼董秘顾宝兴先生。顾宝兴先生曾在华为工作十多年，其中八年常驻于海外，足迹遍及德国、卢森堡、迪拜等30个国家，对财务管理、公司架构、战略规划等有深刻理解。2018年顾宝兴先生正式加入凌云光，亲自牵头公司ERP的实施，并推动凌云光成功登陆科创板，在企业数字化转型、资本运作等领域拥有丰富实操经验。

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华为的业财融合案例分享

成艳华今天特别期待，有几个问题跟顾总一起交流。财能书院目前在全国聚合了8000多位CFO，是CFO的思想栖息地和财税话语策源地，大家一起共有共创、共生共长，促进CFO向CFO学习、CFO帮助CFO，这是我们的一个初衷。《致敬财能创变者》系列已经录了很多期，陆陆续续我也跟很多CFO有些交流。

今天也是特别荣幸，顾总走进我们书院，我会从几个角度有几个问题，顾总可以跟大家分享一下。您之前在华为工作十几年，对华为“财经三支柱”有着深刻的理解，那么，华为的财务业务怎么结合、“财经三支柱”怎么配合，请顾总跟大家分享一下。

顾宝兴很高兴有这个机会跟大家交流。华为的财经管理确实做得比较好一些，整个的财经管理还是围绕“价值为纲”在开展工作，它不是一个传统的核算的工作。华为的财经分工比较细，分了很多的体系，核算只是最基础的地方。真正的财经的附加值是在财经管理这一侧，从战略的制定，到预算，到日常的经营监控，再到最后的考核评价，包括激励的分配，端到端是融入到业务里边的。

其实我没做过核算，最早是财务BP，我2007年刚到华为的时候，还没转正，去了三个月就被“扔”到了德国，然后做欧洲片区的预算专员，一开始就做预算，负责欧洲各个国家的预算，然后在片区做整体的集成。之后，我就进入我们海外的一个最大的客户群叫“沃达丰系统部”，base在英国的，相当于是我们在全球最大的一个海外客户，做这个客户群的一个财务负责人，我们叫BFC（Business Financial Controller），其实就是围绕预算的一个管理，相当于是“半个财务+半个业务”。因为你要想真正做好业务的预算，你就必须懂业务，就要参与到业务的前端的活动里边儿去。

包括我也要对客户关系负责，比如沃达丰在卢森堡成立了一个集采公司，那个CFO团队的客户关系就是我从0到1开始拓展的，包括投标项目，因为我们的投标项目规模都比较大，一个项目都是上亿美金，那我都是要参与到里边儿去作战的，到客户界面大家一起去谈判。大家都有各自的分工，财务一般都是扮演“黑脸”的角色，所以客户要求的比较过分的一些条款，就由我来说“不”，我来当“坏人”，被客户批评，但是还是为整体的利益去争取。

再之后，我到迪拜又做了四年，整体上就还是围绕着业务财务管理，也就是业财融合，这方面华为也是做得非常优秀。在华为的这段经历，也是我个人成长比较多的，包括我现在的工作，大家觉得好像能够从业务出发，核心还是在于这里。华为整个的文化就是真正以客户为中心，从客户和业务出发去思考问题，而不是闭起门来做财务。

华为的财务在国内肯定是最高水平，在全球范围内来看也是非常不错的。因为它把整个架构都搭建得比较好，从最底层的项目的经营管理，把项目作为一个基本的经营单元去管理，往上到重大的客户群，我们叫Key Account，再到上面就是分层分级的利润中心构建得很好，围绕这些利润中心，整个的经营管理做得比较细致。所以即便外部环境很困难的时候，华为的盈利水平依然很好，就是因为它精细化管理的效率是很高的。

目前国内很多企业也在学习，包括华为出来的很多人，现在做咨询公司，也在对外做一些赋能，这和财能做的事情有点类似，这个也是任总比较支持的。现在凌云光这边也在全面学习华为的管理，

成艳华华为财务的业务属性其实是非常重要，很多人可能就是业务出身。

顾宝兴对，到后面真正建设CFO体系的时候，任总明确的就是CFO体系来自于两部分，一部分是财务自己培养或提拔的人，另一部分就是从业务管理者直接转过来，当然也要在华为大学进行培训，培训完了之后转过来。所以CFO体系有专业背景的，也有业务背景的，这样的话整个体系的能力很快就起来，包括财经体系的一些高管，很多都是从业务转过来的，甚至是地区部总裁直接转过来。

成艳华华为“财经三支柱”，每个支柱的人员比重大概是怎么样？

顾宝兴最多的应该是BP，华为在海外的财经比较多，基本上是项目财务，我们项目财务就是PFC到BFC再到CFO这些，在海外的基本上都是BP，因为只有几个共享中心，比方说罗马尼亚共享中心，毛里求斯共享中心，这几个共享中心才做核算的工作。各个国家的人基本上都是以BP为主，他们比较好的支撑业务管理，包括前端项目的作战，核算基本上是是在总深圳部为主，包括全球几个共享中心，其实人员不是很多，因为现在数字化的程度很高。

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华为的经验到底怎么学？

成艳华华为的这些东西是学不来的，为什么学不来？因为它的现金流能保障，利润足够，对于国内很多企业来讲，可能利润不够，或者利润够、现金流不够，所以就很难去实现。所以我特别想问一下顾总，现在市场上这么多人学华为，比如从财经体系的整个过程来讲，有哪些是可以学的？有哪些是学不会的？

顾宝兴首先是学习华为的理念，它的经营文化。华为的分层分级的管理，其实都有一个经营文化在里边儿，就是真正的经营管理它有一套体系。它是业务流程端到端的，战略看未来3到5年的，再看当年的预算，然后再到执行监控和考核闭环，它是整个的一个闭环。各级利润中心都是按照这套体系在运作，这样的话确保短期的业绩和中长期的发展方向大致正确。在这里对财务人员的能力要求就比较高，要深入了解业务才行，否则财务只是做核算，又不了解业务，那就没有发言权了。

第二，不要过于纠结流程，因为华为是个大公司，可能国内95%的企业都不适合搬来就用，不能简单拿来主义。核心就是基于刚才说的理念和管理哲学，来裁切一些关键的东西借鉴，比如说产品研发里边儿华为有个IPD流程，基于这个理念，比方说公司就从自身的情况来看关键控制点（KCP），控制哪些关键点，然后把这个流程或者运作裁剪之后再拿来用，只要是把关键点控制住了，不会有大的偏差。包括比方说服务客户界面我们叫L to C，面向客户界面的这个端到端的流程，比方说我们叫“项目四算”，支撑销售决策开始到预算到支撑项目交付管理，只要把这些关键点把握住了，不会出现大的经营风险。

我觉得还是基于自己的情况，看自身经营到底痛点在哪儿。基于自己的痛点去适配，去借鉴。先定义出来一个运作的框架，然后由组织来支撑，虽然管理这个东西比较虚，但是它也有它的规律，核心就是日常组织运作常抓不懈，日常的标准动作是什么要定义出来，这样确保这些工作能够落到实处，否则的话，可能念来念去最后还是别人的经。

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财务人想拥抱IPO

怎么选企业？

成艳华对于我们财务人来讲，我每次都说“资本市场万万不可错过的新基建”，还有一句就是“每一个CFO都有一个IPO的梦”。但是毫无疑问，只要是做过IPO的都知道，每一个IPO背后都有一部心酸血泪史，不管是监管也好，内部也好，外部也好，关于IPO上市的这个问题，我就特别想问一下顾总，就是您五年的经历，给那么多正在努力想去拥抱这个机会的一些财务总监、一些CFO什么样的建议？比如说，当我们想走出这一步，想去选择企业的时候，应该注意些什么？

顾宝兴第一，应该看企业所在的赛道，包括企业本身的业务发展情况。现在虽然是全面注册制，但其实IPO仍然是一个漫长的过程。现在希望IPO的企业也很多，大家也都想走过这个独木桥，所以赛道选择很重要，一定是相对新兴的、高科技的这种在上升通道里边的行业，这个赛道的企业是优先去考虑的。然后就是在正确的赛道里再选头部的、比较优秀的这种企业。

第二，在选企业的过程中，企业的文化和价值观比较重要。只有创始人、创始团队的价值观比较正，整个的企业管理才相对能够规范一点，至少不主动“作恶”，相对来说就不会有很多要命的问题，或者不可挽救的一些过往的历史。因为如果有“硬伤”就很麻烦，有实质性障碍。

比如说资金流水，因为资金流水是没法改的，无论是企业的资金流水还是高管个人的资金流水，尽调的时候都很清晰，银行流水一打印出来，想改那是不可能的，就只能把报告期往后延，延的时间短还好，如果延的时间长了，到后面不确定性的事情就很多，这种是硬伤。所以一定要选择文化价值观比较正的团队。

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中介机构有分歧

如何处理？

顾宝兴三家机构的签字人都是要承担风险的，没有人会愿意因为一个项目，把自己的职业生涯搭进去了。中介机构必然是趋向谨慎的，包括他们内部也都有内核和质量控制，他们也都会在后端去掣肘这些事情，平衡项目进度和风险。

一般遇到事情时候，我会单独找相关的机构，保代，或律师，或会计师，会单独先私下里去聊一聊这个事情，他们到底怎么看？风险是怎么样？他们判断依据是什么？先听取一下大家不同的声音，然后我自己来判断，后面再召集大家来开会、来讨论。否则一开始就开会的话，“针尖对麦芒”可能就容易“干”起来。如果有重大分歧点，在跟他们交流之后，我心里有个判断，带着我初步的一个结论再去跟大家一起开会讨论。

但这种事情确实都是比较痛苦的，往往也不是一次两次大家就能达成共识。因为IPO过程当中，确实有些时候一线的人就是会偏于谨慎一些，会找他们的领导去商量一下。我们这几家机构都比较不错，包括上面的领导对我们项目也都比较支持。所以遇到事情的时候就谦虚一点，找他们去求助，去学习，听听他们的意见，基本上也都会给出一个比较好的、比较中肯的意见。

成艳华关键就是很多问题没有标准答案，靠的是一个职业判断，而职业判断来源于他的专业度和他对业务的熟悉程度。

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数字化核心

在于融入业务

成艳华整个数字化转型过程当中，其实财务人是面临巨大的挑战，可能越来越专业的、基础的、流程化的那些财务人会越来越少，所以我们经常说财务部要从一个正三角架构变成一个高效的菱形架构——底下核算的人很少，顶上做战略的人很少，中间做BP、做分析的人很多，其实这对于很多行业来讲，比如说对劳动密集型的行业就特别关键，对很多企业来说，管理的成本是居高的。

顾宝兴对，数字化现在越来越关键，尤其现在新的一些工具，AI的手段，我们现在也走在这条路上去实践了，2020年的时候我们上了SAP的ERP，当时在公司范围之内，我做项目经理牵头去做的，我们内部叫T-HOUSE，就是把整个数字化的内部架构搭建起来，整个过程当中比较关键的，首先是前端的业务，从业务的管理，到形成的制度和流程，然后再到IT。因为IT其实是流程的一个固化，如果前面都没有制度和流程，上IT其实是“在沙滩上建房子”，是没有基础的。

所以当时我们成立了一个项目组，虽然由我来牵头，但是各个部门的人、各个体系的业务负责人都在里边。每周都会有PMO的例会，各个体系的人都进来，一起来把自己的最佳实践做成流程固化下来，然后IT部门把它IT化。在这方面我们做得还是不错的，基本上做到了是业务在设计流程，然后再把这个流程通过IT来固化。虽然2020年上线，但其实也是逐步升级，目前三年过来整体上大家应用效果还是不错的。

我们内部不只是做到了基础的核算或者基础的业务流这些，我们还做了多维度的核算，支撑我们内部分层分级利润中心的管理。比如说底层是项目的核算，再往上就是产品线，分层分级之后，大家就可以精细化去管理了。最终我们的管理是作为一个经营单元的利润中心来承载，我们对利润中心进行相对独立的考核、独立的预算，基于它的业绩，就是以收入、利润、现金流这些经营业绩来生成奖金包，就相当于每个利润中心“包产到户”了。

我们按照内部管理维度划分了之后，你就是一个小公司，你们一把手或者管理团队就对自己的绩效负责，你做得好大家就可以多发奖金，做得差那就少发奖金，甚至没有。这样的话就把内部管理激活了，大家就是争取自己做良性的循环。最终是分层分级的这些利润中心，自己把自己的业务管好，这才是我们希望的良性循环。

我们把这个管理体系构建起来，第一步先做到了事业部和BU的这种利润中心的端到端的管理，然后我们就开始下降到BU下边的产品线，现在我们已经开始在抓项目，项目的核算也起来了，后面我们再抓项目的预算，再往前投标阶段的概算，颗粒度更细了，而且更往前了。

比如一个重大项目的投标阶段，我就要知道这个项目大概的盈利情况，有多少收入，要投多少成本，或者甚至是一些研发，项目如果做下来，这个合同能不能赚钱、能赚多少钱等等，这样来支撑我们整个销售决策，如果不能赚钱，后面怎么样去降本，怎么样去改善盈利，或者说这个合同是不是要签，往业务活动的前端去渗透，所以也是支撑我们管理在不断地细化。

数字化这个方向肯定是大家都往这个方向走，核心还是真正融入到业务里边儿去。每个公司都有业务形态和商业模型，在这个商业模型里，对经营情况产生重大影响的关键点在哪个地方，财务怎么去往前延伸，数字化怎么样去匹配。

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