【石头科技股东大会】行稳致远、稳步迈向下一个十年

【石头科技股东大会】行稳致远、稳步迈向下一个十年——开源吕明

昌总发言

当前的竞争环境很激烈，石头竞争取胜的答案就是“先为不可胜，以待敌之可胜”，即先让自己变得不可战胜，等到对手犯错、留下漏洞，就可以取得竞争的胜利。

一个企业核心要有6项核心技能，包括产品力（能否满足需求）、质量力（产品的稳定性）、成本力（能否有竞争优势）、营销力（能不能卖出去）、创新能力（推新满足）、研发效率（产品做的足够快）等。复盘过去三年，石头产品力、质量（一直把产品按照手机的质量去做）能力不错，但成本控制能力、研发效率、营销、创新能力有改善空间。

石头几乎没有空降兵，都是内部培养人才，公司的文化得到了传承，对未来十年的增长有更多心。

昌敬总以后具体在公司承担什么角色？

前十年在石头的角色是“解题者”，需要吸收很多的息然后去作答，当解对的题越来越多，公司就会享受复利、变得越来越好。

后十年角色会转变为“解题教练”，但会作为公司的实控人，昌总仍然非常细致的对公司进行统一管理。

公司是单品思路还是平台思路？

没有去想去做单品还是平台，而是从内而外、通过组织的演化完成的。每个赛道都需要集中优势兵力，只有组织能力准备好，才能去做不同的赛道，把每项能力补足、变得不可战胜以后才会去突破，这时候可能对手的老品类会出问题、新赛道也有一些还没覆盖的地方，最后自己会变得胜率高很多。

全球的不确定性怎么看？

内部很早就发现全球不确定性和中美关系挑战等，很早以前就做了这方面的应对。

扫地机、汽车和洗衣机产品处于不同的阶段和周期，如何评价这些品类的周期和生意模式？现在扫地机是否相对汽车来说不再需要那么多需要解决的难题了？

三个品类的切入难度不一样，汽车的门槛比较高，进的难度大、周期长，洗衣机次之，扫地机最容易。

面对不同的生意，打法是非常不一样的，不一定要用一样的方法来做，我们的应对是比较灵活的。

转化身份是因为品类发展到了一个相应阶段吗？

扫地机目前的竞争进入了深水区，找到了解题能力更强的人，对之后的竞争取胜有心。

南欧的渠道开拓情况？美国二季度的线下进店情况？洗衣机品类会投更多的费用吗？

欧洲是非常重视的市场，线上线下都有长期的规划，近期资源的调整、人员的调动都是为了更好扩张品牌优势。在欧洲，除了西欧和东北欧外，还要在南欧同步发力。在美国，做到了线上第一名后，线下也开始扩张，现在已经进入了1400家Target店，6.9又入驻695家Bestbuy店铺，共同保证我们在美国的优势。

洗衣机产品推出的逻辑？

新品的推出逻辑一定是需要能创造独特价值，除非品牌人群是相互重合的。洗衣机和扫地机的人群重合度不高，所以基本是重新创业，我们的独特价值是独特技术分子筛，解决了洗烘一体烘不干的特点，能够解决以往分体式的机器设备组合占空间的难题。现在的难度在于消费者教育，但也慢慢好起来了。

昌总对于新品开发的思路以及品牌端的规划和想法？

一是不能影响老业务，二是新品类要有漏洞，此外用户跟扫地机高度重合的话也可以做，比如宠物品类，但因为重合始终存在，所以不急。但如果是洗衣机这样重合度不高的品类，就需要尽快抓住这个时机。

怎么去管好来自于不同国家、不同文化下的市场？

产品需要适应各国市场需求、生产要尽量高效、怎么样在当地物流法规和产品要求框架下尽快交付、本地化能力、国际化营销推广能力、后续的售后，息化、人员优化和部署等。

对下一代扫地机产品形态的想法和规划？

超薄机身、真正能够拾起地上物体、上楼梯功能等。

对未来的产品迭代有做什么储备？

目前要实事求是的去做事，肯定会在机器人方面去发展，但不会盲目拓展到家政机器人这个赛道。

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