科沃斯创一代、创二代“磨”与“合”的进阶样本

如何让一家已经生存发展长达20多年的公司保持面目常新，穿越技术和商业周期，是所有创一代都想知道的答案

文 | 顾翎羽 陈伊凡 

编辑 | 谢丽容

2018年5月28日，对科沃斯机器人股份有限公司（下简称科沃斯，603486.SH）董事长钱东奇来说，意味着两个起点这一天，已近60岁的他一手创办的公司迎来了在上海证券交易所挂牌上市的历史时刻，从此踏上全新的资本市场征程，当天公司市值为114亿元；而这也标志着科沃斯迈入新的发展阶段。

在敲钟仪式的合影上，距离他几个身位，站着一个高瘦、沉稳、和他长相相似的年轻人——他的儿子、时任科沃斯副董事长的钱程。2015年，这个年轻人主导组建了科沃斯的国际事业部，开拓国际市场。

在当晚的酒会上，钱东奇有意识地将28岁的儿子推至众人前，由此开始他在科沃斯后期最重要的探索——培养接班人，为这家稳居全球市场头部的创新企业注入新的管理动能。

今年9月，江苏苏州的科沃斯总部，《财经》记者专访钱东奇。此时，科沃斯市值接近900亿，是这个赛道上其竞争对手石头科技市值的将近两倍，是目前该行业公司的平均市值的3倍多。

这里也是钱东奇曾白手起家之处，以此为圆心两公里，汇聚了这座江南城市的制造业动力。上世纪90年代末，科沃斯只是众多的代工厂其中之一。23年后，它成为苏州第一家获得千亿市值的本土企业。

如果要从资本市场的维度来评估这家公司的发展速度，这个阶段性成绩是令人满意的。

中国制造业从来不缺少在细分领域弄潮的“隐形冠军”，但是一家能够连续20多年引领方向的企业并不多见，科沃斯提供了一种穿越生命周期的转型样本。一家贴牌代工的传统制造企业，成功转型做自主品牌已经是一个质的挑战，同时推进新、老领军人交接过程，不断进化且保持锐度，这就更加具有挑战性。

今年9月15日在上海的发布会上，科沃斯机器人CEO钱程主持展示了三款创新产品，这三款产品分别是行业第一台全能扫拖机器人地宝X1，行业首个AI智能语音助手YIKO，以及多功能空气净化机器人沁宝Z1——这些产品是科沃斯家用服务机器人的3.0版本，也是整个行业3.0时代的模板。

此时，中国民营企业狂奔30多年，大多数企业第一代创业者已届退休年龄，开始进入代际传承阶段。

这些公司往往有两个特点其一，第一代创业者完全靠个人能力打拼出一个商业王朝，他们中的绝大多数被归类到传统行业的传统公司。公司业务和战略往往追着新商业潮流走，但和新一代创新型公司相比，追赶比领跑更累。其二，企业成败和创始人的命运紧密相连，在蒙眼狂奔的前二十年，创始人们甚至没有一套制度化的接班预案。

钱东奇是一个特例，首先他创立的公司科沃斯从声名鹊起之时就引领了扫地机器人赛道，公司上市后，市值一度飙升至1400亿元，被称为“扫地茅”（扫地机器人中的茅台），在很多普通人眼里，这是一个新锐品牌。其次，钱东奇花了整整十年时间，为将接力棒传递给下一代做充足的准备。

钱东奇还在用自己的方式放大这家公司的未来想象力，这个过程并非一帆风顺，甚至可以说的上是充满变数。钱东奇认为，技术创新是保证方向不偏、动力不减的唯一底气。

“兜底的人要看到隐藏的光”

钱东奇和钱程之间并非完全意义上的交棒，更严谨地说，他们两个目前更是默契配合的合作伙伴，相辅相成。

钱东奇身上有改革开放第一批下海的企业家的典型特点——敢开拓、奉专业、亲力亲为。

科沃斯机器人股份有限公司董事长钱东奇

他将这一风格根植在了科沃斯的基因里。在中国网民数量只有千万人的2000年前后，完全可以凭借代工生意活得非常舒服时，钱东奇就愿意每年拿出营收10%投入到机器人业务上。

科沃斯上市之后，钱东奇并没有停止脚步。将科沃斯逐步交到儿子钱程手里之后，他开始了二次创业，创立了新品牌添可（TINECO），这个品牌针对高端用户。

新的创业通常不轻松，哪怕是已经具备一个比较厚实的底盘。这时不仅需要资源的辗转腾挪，更需要创始人的坚定意志。

在科沃斯内部，它被称为转型。这一次转型分为两部分在加大研发投入构筑长期技术护城河的同时，开拓家用机器人业务；由钱程负责，推动下一代扫地机器人技术落地。另外创立添可品牌，策略性退出原有服务机器人ODM业务和国内低端扫地机器人市场，建立第二增长点。

那是最难的一段日子，除了家用机器人业务不尽人意，新品牌创立早期，还需要一定的投入。于是，贴牌加工的利润全部用在了对添可的投入上。

“大家不看好添可，认为明明有科沃斯品牌，创新产品大可放到科沃斯，没必要再新创一个。”钱东奇回忆，那段时间，很多人离开，还有一些持有原始股的员工选择抛售股票。

2019年的财报记录下了这一波折2019年，科沃斯业绩变脸，净利润大幅下滑，实现营业收入53.12亿元，同比减少6.70%；归母净利润1.21亿元，同比减少75.12%；扣非净利润1.01亿元，同比减少78.35%。

但第二年，科沃斯的年报很快回应了这些质疑。

2020年公司营业收入72.34亿元，同比增长36.17%；归属于上市公司股东的净利润为6.41亿元，同比增长431.22%。报告期内，添可品牌收入12.59亿元，同比增长361.64%，营收占比提升至17.41%。

目前，添可品牌已形成覆盖智慧烹饪、智慧清洁、智慧美发、智慧护理四大品类、多产品矩阵的智慧生态体系，成为科沃斯第二大增长引擎。据科沃斯发布的2021年半年报数据显示，添可营收占科沃斯上市公司营收的38%。上一年同期，这个数据是9.25%。

至此，这家公司完成了转型，科沃斯品牌和添可品牌的双赛道布局成型，两个自有品牌相互协同发展。其中，在家用服务机器人领域，科沃斯品牌处于行业第一阵营。

多次转型，钱东奇总结了一套方法论，“一直提醒自己，我是最后兜底的人。”他保持习惯，亲自听添可电商部门的汇报，还会到全网渠道查看用户反馈。

其次是知自己所长和所短，在短板上，团队里有相应的人来做相应的工作。

第三是把公司带上一条未来发展的大道，说服团队，给予心。“只有你把这条路真正带出来，大家认可，这时候压力才会小很多。”

转型过程中的阵痛，钱东奇把它看做是走黑路的过程，“领头人一定要看清隧道，在看清亮光之前，把‘黑路’走完。”在这其中，领头人的责任就是如何让团队有心，如何让市场接受。

他善于发现市场隐性需求。做一个成功的产品有几个基本条件一是市场的刚需。很多市场需求可以通过问客户、做市场调研得知，这是显性需求。最难的是隐性刚需，连客户都不知道的需求，这需要对人性、技术和行业有很好的了解。二是产品要做到极致。这也是钱东奇商海浮沉多年一直坚持的创新路径。

继大获成功的洗地机之后，2021年，添可推出了食万料理机，再一次定义了一个新的市场。钱东奇说科沃斯是一个产品导向的公司，这个产品导向并不是做一个产品，而是做一个赛道，基于赛道，再用产品驱动。

“虽然今天看起来，食万还没有多少人关心，因为还没卖起来，可在我们内部，我们做了大量研发和市场调研，我们看好这条赛道，未来还会持续投资。”

在做添可时，尽管有质疑声，但已经比当初把科沃斯机器人带起来快多了。两年，添可即实现盈利。

如今，添可和科沃斯就像两节火车头，形成双轮驱动。科沃斯是基于机器人，为人类服务；添可则是用新技术去满足精致人群的精致生活需求。机器人的场景是懒人场景，但后者则是精致场景。

创新如同在未知领域中摸黑前行。在钱东奇看来，是研发、教育市场、培育市场、培养用户，这些过程都是创新。“如果创新只是硬科技，那太简单了。”

“接棒的人不能简单复制前路”

创立添可，是钱东奇为未来做的准备。对年过花甲的他来说，传承与交班，将是他从现在起最重要的任务之一。

企业家往往要过三关创业关、授权关和交班关。

如今，钱东奇已经带领科沃斯走过了创业关。2018年公司上市之后，他把自己的儿子钱程推到台前，让钱程带领家用机器人事业部，自己转身创立了添可品牌。那正是最难的时候。除了要应对业务可能性下滑的压力，还要思考如何打造新的业务增长极。更重要的是，需要给新的领军人留下充足的时间、创造巨大的发展空间。

钱程的管理方式与他父亲风格不同，钱东奇倾向于从内部把人带出来，钱程则更倾向把队伍重整。一位科沃斯资深员工就曾告诉记者，钱程和他的父亲大不相同，钱东奇对技术敏感，善于把脉方向；钱程有超越20多岁年龄的危机感、沉稳和野心。“他还是个工作狂。”

不同的管理风格也带来了诸多质疑。钱程扛住了压力，很少跟父亲倾诉。钱东奇觉得欣慰，他认为，这正是一个稳重的CEO该有的品质。

他说，开始有一点不放心，但是不放心不是说不放手，不放心是说这个公司还得我来兜底，但不放手他永远不能变成一个帅才。

在治理公司的过程中，钱程也逐渐明白父亲此前所作的很多决定的原因。他们之间也会交流一些公司治理的问题，例如最核心的研发人员到底应该怎么用。对于这一点，他们之前有分歧，但现在，钱程已经完全能理解父亲的做法。“他处理的非常好。”钱东奇说。

钱程对公司最重要的贡献之一还在国际板块，而这一板块的开拓几乎是钱程主动寻求的结果。

2015年，钱程开始接手海外市场，彼时科沃斯的国际化战略已经启动了三年，但几无进展，海外市场营收占比始终徘徊在个位数。

当时，科沃斯的主要竞争对手，国际品牌iRobot的全球占有率已经超过了50%，钱程判断，如果科沃斯再不主动出击，假以时日，将失去国际市场。

中国品牌国际化并不是一件简单的事，在接受《哈佛商业评论》采访时，钱程坦言，国际化更多需要面临的是管理、文化、人才等多方面本土化的问题。这是一个循序渐进的过程，摸索中前进、调整中进步，才能建立一套最适应自身发展的管理模式。

钱程接手后，一改过去把国内的产品往海外市场一丢了事的做法，而是挖掘当地市场的需求，开发适合当地的产品，辅以品牌营销、渠道管理。

时间证明了钱程在国际板块的远见。2020年，疫情期间，科沃斯在海外反而全面开花。两个品牌科沃斯和添可收入中来自海外市场的收入占比分别达 30.44% 和46.03%。全球化经营一方面为公司带来了新的增长机遇，同时也有助于公司抵御风险。

有分歧、有互补，也有默契，这些共同造就了今日科沃斯在父子两人分别执掌的两个品牌驱动下形成的良性循环。

“现在是放心，也放手了。”钱东奇说。

此前，钱程在接受《哈佛商业评论》采访时表示，真正的目标是成为真正的自我，而不是简单回应父亲的需求。

对科沃斯的未来，他有更大的预期。

下一个时代

科沃斯机器人股份有限公司副董事长、总经理钱程

2021年9月15日的这场发布会，标志着科沃斯的发展又进入了一个新时代。此时，科沃斯所面临的行业竞争与5年前截然不同。由于赛道被资本和行业看好，越来越多玩家入局，他们包括美的、格力、小米、石头科技、云鲸等。

“2019年开始有竞争对手不断入局。小米刚出来的时候，就有媒体预测我们完蛋了，但做到今天，我们完蛋了吗？并没有。”钱东奇说。“如果说科沃斯要完蛋，那一定是我们自己没有做好，而不是市场的原因。”

钱程的观点是，自我变革，并且踩准时代节点，这点很重要。在今天的中国，做一些真正契合人们高质量生活需求的产品，背后有一个大的时代契机。无论是被迫的还是主动的，都在迎合大家消费升级的诉求。

“主动出击，时刻聆听行业动向，深挖潜在诉求，这可能是我们能走到今天的核心能力。”钱程总结。

根据华创证券公布的数据，按3年的扫地机器人产品更换周期来计算(3年累计零售量约为1449万台)，我国家庭户数约4.7亿户(根据《2019中国统计年鉴》数据披露，2018年我国家庭户均人数为3.0人/户，我国人口总数为13.96亿人，其中城镇人口8.31亿人)，扫地机器人在我国市场的渗透率仅3%(若假设仅城镇家庭购买，则渗透率约5%)。

这说明两个问题，一是扫地机器人市场渗透率低，二是这个市场的空间还很大。

钱东奇的判断是，互联网时代，市场透明程度越来越高，等到市场渗透率达到20%以上，就是其开始成熟的时候。那时候基本就会有头部三家企业跑下去。这个规律不光是扫地机器人行业，许多类似的行业都如此。

根据第三方分析机构前瞻产业研究院数据，2019年，中国扫地机器人中科沃斯的市场占有率最高，为49.4%，是排名第二的米家和排名第三的石头科技之和的两倍还多。

发展到今天，这个行业出现了新的挑战。但有一点是不变的，即坚持跑在机器人这个赛道。多元化产品是不同形态的机器人，让机器人服务全球家庭——这点，无论是钱东奇还是钱程，目前看来并没有分歧。

无论是不断更新迭代的扫地机器人，还是不断出现的更多品类的家用机器人，今天都集体面临一个共同的阶段性瓶颈——如何将产品做到极致，从可有可无，变成家庭里的刚需。

将产品做到极致，考验的是背后的技术实力。机器人是集电子技术、计算机技术、控制技术和人工智能等多种技术于一体的嵌入式系统硬件产品,产品是不是确实击中消费者的痛点，除了找到最合适的应用场景，技术的储备和融合能力也至关重要。

机器人实现需要结合运动控制、导航与视觉识别、传感器数据采集、智能监控及人工智能等多项技术。科沃斯这些年来一直坚持在前沿技术上的布局和沉淀，脚步从未停下。

科沃斯最新财报数据显示，2021年上半年，其在研发投入同比增长45.8%，达到2.02亿元人民币，经过多年投入，科沃斯已具备在高精度传感器、模组、高性能电机等智能硬件核心部件方面全面完整的自研能力。科沃斯一方面在机器人三维空间理解、交互及 AI 算法等前沿技术方面不断突破，另一方面产品多元化路线已经初具规模。

中国电子学会发布的《中国机器人产业发展报告（2021 年）》显示，2021 年，我国服务机器人市场规模将达到302.6亿元，高于全球服务机器人市场增速。到2023年，随着视觉引导机器人、陪伴服务机器人等新兴场景和产品的快速发展，我国服务机器人市场规模有望突破600亿元。

钱东奇看到了这一点，他认为，科沃斯是一家机器人公司，而非扫地机器人公司。科沃斯机器人的业务路线图先是工具，人们用它来完成某个特定任务，然后是管家，帮助人们管理家庭事务，再到最后会是伴侣。

因此，科沃斯完全可以在机器人这个赛道上再走20 年。至于下一个20年，这就是下一任科沃斯的领军人物要考虑的事情了。“添可的赛道能布好，就是我交棒的时候。而科沃斯，赛道非常确定。”

钱程的状态则更像一个准备在马拉松赛场上接力的选手。

他说，要保持持续成功，需要通过勤劳播种，慢慢地浇水，悉心地去照顾它，贴心地培养它，让它结出果来。“确实花时间，但没有捷径，要有足够的耐心。”

作者为《财经》记者