汽车之家的“第二次呼吸”

　　投稿来源：周天财经

　　有过跑步经历的人，也许听说过“第二次呼吸”。它指的是，人体在运动一段时间后会出现血液供氧不足、呼吸困难的情况。这个时候只要调整好呼吸节奏与速度，坚定意志，就能够突破有的困乏状态，动作重新变得轻盈有力，迎来“第二次呼吸”。

　　时至今日，可以确切地说，汽车之家完成了自己的“第二次呼吸”。

　　故事要从三年前讲起。2016年6月，【中国平安(601318)、股吧】以16亿美元从澳大利亚电手中购得汽车之家47.4%的股权，正式成为汽车之家的最大股东，时任平安战略发展中心主任的陆敏“领命空降”。

　　在带领团队进驻后的第一次内部会上，陆敏面对台下数百名员工打趣：“你们我像“门口的野蛮人”吗?”据36Kr报道，那次会议本计划着是200人的规模，但最后来了将近400人，有些不安的员工们希望从新领导层获得更多的息。

　　来自平安的团队绝大部分既不是互联网行业的背景，也非汽车行业出身，“只是网站和财务报表，团队什么样也不知道，人也不知道”是当时的真实写照。

　　三年时间过去，汽车之家的成绩多少有些出人意料。

　　根据汽车之家(NYSE:ATHM)最新财报，截至2019年3月，汽车之家移动端日均独立用户总访问量达到3020万，较2018年3月底同比增长14%。2019第一季度净营收16.12亿元，同比增长25%，归属于汽车之家净利润6.46亿元，较2018年同期增长34%。各项主要经营数据，均呈现稳健增长态势。

　　更重要的是，三年时间，汽车之家的市值从最低22亿美元，增长至目前的超百亿美金。作为对比，汽车之家曾经旗鼓相当的“对手”易车，目前市值不到10亿美元。

　　市值突飞猛进，说明汽车之家摆脱了传统汽车网站的估值束缚，以“新公司”的全新模型获得了二级市场投资者的肯定。

汽车之家是如何做到的?

01

谋定而后动

　　在接手后，汽车之家的新领导团队没有急着操刀改革，“慢就是快”，谋定而后动更有意义。

　　经过三个月的梳理和调研，汽车之家管理层重新规划了“4 1”的未来战略：车媒体、车电商、车金融、车生活4个业务板块，“1”是数据 技术。这一战略在去年8月升级为“4 1智能汽车生态圈”。汽车之家便是沿着这份路线图，成功转型。

　　不难发现，“4 1”规划的核心在于“1”，数据 技术。十余年的发展使得汽车之家沉淀了大量的C端用户和数据，但在过去，这些数据散落在各个BU之中，没有得到有效地打通和利用。同时，因为汽车之家本的内容与媒体属性，对数据利用的敏感度也不够高。

　　提到对数据和先进技术的使用，平安早在10年前就开始布局，每年拿出集团营收的1%投入到科技研发中来。在马明哲的规划中，平安要走的是“科技赋能金融，科技赋能生态，生态反哺金融”的路线。也因此，平安在入主汽车之家之前，早已确定这不是一笔“财务投资”，而是抢占入口的“战略投资”，注入技术并不令人意外。

　　公司归根结底是人的集合。还到当时的场景，汽车之家真正需要解决的，首先是组织和化的问题。

02

“下半场”的组织构建

　　从 2016年王兴提出“互联网下半场”论开始，三年时间，这一概念已经被整个行业所广泛接受。

　　在上半场，万类霜天竞自由，卡位、抢风口占据绝对主流，一个子就能造就一匹黑马;而在下半场，低垂的果子已经被采摘完毕，行业开始告别人口红利，无论大小公司都需要“回归商业本质”，向组织要结果、要效率。

　　根据我们所了解到的息，汽车之家能够在“下半场”重启增长，很大一部分因，就是在其“精细化的组织管理与经营能力”。

　　汽车之家引进了平安的PMO(项目管理办公室)机制，这一机制按照目标、时间要求追踪、落实责任，我从一位内部人士了解到，PMO具有两个特，第一是集思广益，会议上所有人员平等，都可以提出创意和想法;第二个特是工作流程闭环，所有的工作界定、拆解、落地，项目负责人可以做整体的统筹安排。

　　在力主推动PMO机制的新团队来，“数据的打通需要把来的结构全部打破，这是一个系统化的工程。每个部门必须放弃自身的小利益。各说各的不行。”

　　行业内，平安素来以说一不二的执行落地能力著称，PMO机制正是这种执行力的重要保障。打胜仗是组织最好的粘合剂，汽车之家的年轻团队很快就学习接受了PMO机制，“很多项目都在用PMO的办法来做”。

　　我们了解到，汽车之家的PMO分为三级：公司战略级、BU事业部级以及部门级，三个级别的PMO项目加到一起，有超过100个在同时运行。

　　与此同时，现在已经成为互联网公司“显学”的中台概念，汽车之家也从2016年开始就着手构建。从组织架构上，汽车之家先后建立了数据中心、用户产品中心以及商业产品中心。将先散落在各个BU中的数据、用户产品以及商业产品统一整合，供前台部门灵活调配。

03

T型人才的多元整合

　　在汽车之家内部，按T字形的结构来培养年轻人已成为了共识。

　　“我深刻体会到T字形结构的好处，两种不同的人放在一块儿，一个横，一个竖，那就搭起来了”，为了让员工强化专业能力，汽车之家也吸收了平安在人才内训上的长处。组建“之家大学”、注重高潜人才的培养与拔擢。按照之家大学里人才培养课程里的解释，T字型，就是既要有咨询公司的宽视野，还要有垂直的、能落地的专业度。

　　事实上，平安入主后汽车之家团队的多元背景——既有汽车之家的老兵、也有从其他互联网公司来到汽车之家的、还有平安背景的管理层——在组建初期一定是需要磨合的，但反过来说，这也构成了一个天然的“T型人才”培养土壤。

　　随着数据和技术打通、多元背景团队融合，跨部门协作的项目运作越来越通畅，汽车之家从来的各自为政逐渐转变为以结果导向的平安化：有明确清晰的战略、战术层面上又能集思广益、有创新有协作、一旦商讨确定后就狼性执行。

　　组织、化力出一孔，To B条线的业务发展便顺理成章。

　　经过几年的落地实践，汽车之家B端商业产品线全面升级拓展，先后研发出车智云、智能营销、智慧网销、车智库等数据智能产品，对车企、经销商的赋能从营销拓展到研发、制造、后服务，深度嵌入行业全价值链，实现了从“流量变现”到“流量 数据变现”的核心商业模式革新。

　　目前，汽车之家围绕智能营销推出的智能伙伴计划已经与20多家主机厂达成了合作，并还在不断拓展。

　　而在汽车之家的“传统优势”，用户一端，汽车之家也形成了自上而下的用户意识导向。相继推出即时社交产品“车友圈”以及短视频产品办款“小视频”，增强用户群体的粘性和娱乐体验，深度切入用户车、买车、用车的核心需求。

04

平安集团的协同赋能

　　起步于1.0时代的汽车垂类网站，汽车之家用三年时间实现了从1.0时代到2.0平台时代再到如今迈向3.0智能时代的跨越。多条业务线齐头并进，汽车之家本身，已经形成了形成了以线索为核心、媒体为辅助、技术为基石的内部汽车生态闭环。

　　成立于1988年的平安也已开启“第四个十年”，按照马明哲的构想，平安要走“金融 生态”的新发展模式，“通过建立各大生态圈，再将金融业务注入其中”。如果我们放大视角来，汽车之家作为平安“汽车生态圈”的重要组成，又将于平安的产险、医疗乃至智慧城市，共同构成一个更大的生态。

　　陆敏在去年获得了尘封六年的平安一级勋章，并在不久前多了一个新头衔——兼任平安集团副首席息执行官。作为在平安体系中淬炼多年的“老革命”，陆敏深知生态协同效应的巨大潜力，他曾在接受财经天下采访时表示：

　　平安人寿有120万线下营销员队伍，他们与客户都是强关系，有一种任感在里面，可以通过他们去影响线下的客户。如果能够把这支铁军用起来，平安还有5000多万的车险客户，这就是汽车之家独有的资源，很难复制，不可模仿。

结语

　　时下，5G商业化已经拉开帷幕，其低延时、高速率的技术特性，使得“车联网”的时机终于成熟。百年汽车产业，一只脚已经踩在巨变的门槛上。

　　用三年时间调整好步，迎来“第二次呼吸”的汽车之家，更大的机遇还在后面。