从伊利和蒙牛的竞争看乳制品行业的发展前景

纵观伊利股份近十年的财务数据，净资产收益率都维持在20-26%，毛利率30-38%，净利率7-9%，盈利能力非常稳健。

但如果细看2022年的营收数据，还是会发现一些问题。伊利股份2022年营业收入1227亿元，比2021年增长126亿。业绩增长全靠奶粉业务增长100亿，冷饮业务增长24亿，占公司总营收70%的液态奶业务仅增长 0.02%。而奶粉业务的增长，是因为澳优并表所致。澳优近几年的经营状况并不好，2022年净利润暴跌七成。表面上看伊利2022年总营收增长11%，实际增长质量并不高。同时，并购澳优后，2022年存货较前一年的89亿猛增到148亿；商誉达到50亿，这些都要在后期慢慢消化。

要判断伊利股份值不值得长期投资，我们要从行业的发展和伊利的崛起之路说起。

我国液态奶市场主要经历了巴氏鲜奶和常温奶的发展过程。

巴氏鲜奶采用巴氏杀菌法生产，温度控制在60-75℃，保持30分钟后急速冷却，这种方法可以杀死致病细菌，最大限度保留牛奶的营养和风味。由于一部分不致病的细菌和芽孢耐高温未被杀死，在常温下会持续分解牛奶，因此巴氏鲜奶需要在2-6℃低温保存，且保质期一般不超过7天。巴氏杀菌法的优点是更好地保留了牛奶的活性营养物质，风味口感更佳，国外发达国家，如丹麦、希腊鲜奶占比100%，美国、日本、新西兰占比90%。

2000年之前鲜奶在我国占据绝对优势。受到保质期的限制，鲜奶企业都是就近收购奶源，就近建厂，就近配送，导致鲜奶厂有很强的地域性，比如上海光明、北京三元、广州燕塘、黑龙江完达山等，这也是为啥全国各地的小伙伴从小喝的鲜奶品牌不一样的原因。

2000年以后，以伊利和蒙牛为主的奶企将重心放到了常温奶的生产上。常温奶通过135-140℃高温保持2-4秒钟，可以灭杀所有细菌和芽孢，口感和营养程度不如巴氏鲜奶，但常温下保质期可达180天以上，再采用利乐无菌包装，大大降低了存储和运输成本，结合铺天盖地的广告营销和电视冠名，常温奶迅速在国内普及。由于其保质期久，可以长途运输，不受地域限制，销量暴增，也让两桶奶的营收节节攀升，将光明、三元等以鲜奶为主业的奶企远远抛在了身后。

可以说，伊利、蒙牛抓住了常温液态奶的发展机遇，吃尽了市场红利。

经过二十年的发展，常温奶的发展似乎到了瓶颈，随着国人消费水平的提高和营养健康意识的增强，更多人倾向于喝鲜牛奶。国内液态奶市场或发生格局变化。

然而，在鲜奶领域，特别是发达地区，两桶奶并不受待见。2020年两桶奶借助在乳制品工业协会中的优势地位强行修改国标的做法也引起很多消费者的不满。原来的国家标准是每100克牛奶含2.95克蛋白质，两桶奶调低到2.8克；欧美国家要求牛奶菌落总数少于10万个/100毫升，两桶奶制定的标准是200万个/100毫升。

降低国标对常温奶企非常有利，他们可以收购大量奶农的散奶，这些奶源质量不佳，巴氏杀菌法无法处理这么劣质的生乳，但通过135-140℃的高温可以杀死所有细菌，这就让两桶奶有巨大的奶源优势，同时也导致生乳质量全面下降。两桶奶借助奶源优势，规模迅速做大，同时有更多的利润来做营销，形成对鲜奶企业的降维打击。

在严峻的形势面前，鲜奶企业成立了中国农垦乳业联盟，包括上海光明、北京三元、黑龙江完达山等，他们试图在国标之外制定更高的生乳行业标准，以对抗两桶奶的倒行逆施。由于这个背景，发达地区，特别是高知识分子和中产阶级家庭，对两桶奶没有好感。网上流传 “喝光明，买伊利，投人保，炒平安” 的段子也反映了民众的心理。

目前，我国人均牛奶消费量只有世界平均水平的三分之一，与日本、美国等发达国家相比差距更远。虽然部分原因是受我国长期消费习惯的影响，但总体来看，随着老百姓生活水平的提高和健康意识的增强，牛奶，特别是鲜奶市场依然有很大的发展空间。

鲜牛奶需要全程冷链运输，冷链渠道的覆盖程度决定了产品的销售半径。相较于深耕低温奶的区域乳企，伊利在鲜奶领域优势不明显。但手握资金、渠道、奶源等巨大优势，伊利有实力蚕食或兼并较小的区域性乳企来实现扩张。

2006 年伊利启动“织网计划”，加快渠道下沉，率先建立“纵贯南北、辐射东西”的全国性销售网络，借助强大的分销体系，伊利迅速占领市场，攻城拔寨，建立了强大的竞争优势。可以说伊利前期的发展是全国各地经销商头拱地，往前冲，一步一步开拓出来的。

然而，近年来这种分销模式出现了不和谐的声音。主要表现在以下几点

强制性的任务指标。大量的销售压力积压在经销商身上，伊利报表上的营收，并不是终端的实际收入，公司对终端消费情况并不十分了解；

每出一个新品都要强配，即强行给经销商配货，少则几千件，多则上万件，让经销商苦不堪言，不管最后成功与否，经销商都要买单，而伊利公司却稳赚不赔；

当地大卖场依靠自身的体量优势，跨过本地经销商直接与伊利公司谈合作，而当地经销商却要承担配送角色。大卖场做活动低价倾销，对经销商造成严重冲击，经销商出力还受罪；

自电商发展以来，伊利在各大平台建立自己的旗舰店，把线下的产品原封不动地搬到线上卖，以低价换销量，严重扰乱产品的价格体系，经销商苦不堪言。

伊利前期搭建的第一批经销商体系已面临土崩瓦解。经销商渠道的销售额占伊利总销售额的97%，如果这个环节出了问题，将对伊利的发展造成不利影响。

当然，蒙牛也存在经销商控诉的问题。在奶制品业内，蒙牛、伊利两大企业对“经销商”压货、拖欠费用，几乎是业内共识。

伊利的主要优势是管理层的稳定性。2005年，原伊利董事长郑俊怀被捕，牛根生创立的蒙牛来势汹汹，导致伊利一度陷入巨大危机。时年35岁的潘刚受任于败军之际，奉命于危难之间，展现出超强的领导力。经过核心团队的共同努力，伊利不仅没有倒下，反而实现了对蒙牛的全面反超。经过18年的发展，伊利的主要管理层依然非常年轻，平均年龄在50岁左右，共事多年，彼此知根知底，利益一致，有助于公司战略目标的推进和稳定发展。

伊利和万科是比较像的，都是国企控股，股权都极度分散，管理层都试图掌控公司。万科由于体量是伊利的5倍，主要通过事业合伙人的经济利润奖金账户增持公司。伊利则采用简单粗暴的股权激励方式直接给管理层送股。目前，潘刚已持有伊利4.48%的股份，为第三大股东，持股市值超过60亿元，赵成霞持股1.44%，为第6大股东，刘春海持股1.43%，为第7大股东。伊利管理层已经走完了万科管理层梦寐以求的控股之路。

同时，乳制品行业的发展相较房地产业更有潜力，且不受地域限制，还可以开拓国际市场，上涨空间更大。潘刚提出的“2025年做到全球乳业三强，2030年实现全球乳业第一”的目标，还是有很有可行性的。

金无足赤，人无完人，伊利股份也有其自身的问题，只要坚守价值底线，充分发挥自身优势，重视液态奶的消费升级，保持奶粉业务的稳步增长，做好经销渠道的利益共赢，未来仍有较大发展空间。

更多精彩内容，请关注“李权息”，全网同名。