“空军”变阵半年 腾讯to B能否成功出道？

　　腾讯没有“to B基因”？

　　去年9月，腾讯用公司历史上第三次重大组织架构调整宣告了to B转型。自那以来，期待与怀疑从未断绝。

　　5月21日-22日，腾讯召开的“2019全球数字生态大会”，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾、总裁刘炽平与各业务线的负责人汇聚一堂，用一天举办29场分论坛的速度重申腾讯to B的决心。

　　208年第四季度以来，腾讯遭遇史上最差的财报，to C业务方面，受监管等因素影响，“现金牛”网络游戏缺乏增长动力甚至开始下滑。

　　腾讯未来新的增长引擎，压在了B端业务——产业互联网，去年诞生的新事业群——云与智慧产业事业群(CSIG)承载腾讯转型业务。

　　马化腾给CSIG首任掌舵人汤道生的锦囊是：C TO B，从超级APP微要资源。

　　转型半年过去了，腾讯这只中国互联网最大的流量“空军”开始着陆，微开始承受越来月重的压力，微支付和小程序扮演越来越重要的作用。

　　腾讯能否依靠微这个诺亚方舟，登上TO B航海巨轮，仍然需要观察。

1 |业绩分水岭

　　2018年，是腾讯发展历程上的一个重要分水岭。在此之前，腾讯一直保持着两位数以上的增长，“躺着也能赚钱”。在此之后，腾讯的业绩破天荒地出现了大幅度的下滑。

　　2019年1月，腾讯股价一度下跌达40%，市值蒸发万亿港元。

　　究其因，在于腾讯的to C业务受到了冲。腾讯的to C业务主要包括游戏、社交、视频、短视频、直播、新闻等，覆盖普罗大众生活的方方面面。

　　依靠用户充值付费为主的增值服务以及通过流量变现的广告模式，C端业务之于腾讯无异于一部印钞机。

　　但2018年以来，C端多个行业因政策监管受到重挫，广告也因经济环境等问题大幅萎缩。即便是腾讯，也切身感受到了互联网流量渐渐枯竭带来的寒意。

　　譬如，腾讯副总裁孙忠怀就坦承：“视频行业市场已经日益趋于饱和状态，新用户的获取变得越来越难，留存一个用户也需要付出更高成本，常态化的发展将遇到天花板。”

　　相比起视频业务，对腾讯造成更大冲的是游戏业务。

　　3月21日，腾讯发布2018年四季度及全年业绩报告。2018年四季度，腾讯营收为848.96亿元，同比增长28%；净利润为142.29亿元，不但低于预期，更是大幅下滑了32%。

　　至于2018年全年，腾讯营收为3126.94亿元，同比增长32%；净利润为787.2亿，同比增长10%，但低于预期的822.9亿元。

　　对此，外界称之为腾讯“史上最差财报”。

　　根据财报，增值业务是腾讯毛利的主要贡献者。2018年全年，腾讯增值服务毛利为1026亿，占总毛利的72%。

　　但是，毛利率最高的增值业务在营业收入中的占比却从2017年的65%降至2018年的56%。同时，增值业务本身的毛利率也从2017年的60%负增长至2018年的58%。

　　在腾讯的业务板块中，游戏收入一直是增值业务的最大贡献者之一，可这头“现金牛”在狂奔数年后遇到了难以逾越的障碍。

　　2018年3月起，有关部门暂停了游戏版号的审批，导致此前没获发版号的游戏无法实现商业变现。虽然版号于年末恢复发放，可腾讯和网易等游戏大厂获批的版号却很少。

　　根据3月发布的财报，腾讯有八款游戏获批，但去年同期(2018年1月1日到3月19日)，腾讯共有30款游戏获批版号。这也使得腾讯财务表现的颓势延续到今年一季度。

　　根据5月15日发布的财报，2019年一季度，腾讯营收为854.7亿，同比增长16%。这是腾讯连续第三个季度营收增速在30%以下了，也是上市15年以来最低增速。

2 |转型“自救”

　　对于2018年to C业务的衰落，马化腾早有预感并在其发生前就已尝试带领腾讯进行“自救”。

　　2017年12月15日，在腾讯的年度员工大会上，游戏业务依然是最闪亮的明星：《穿越火线》手游和全民K歌被收录在腾讯“名言堂”，《王者荣耀》则获得了腾讯“创始人奖”。

　　但也是在这次大会上，马化腾直接明了地指出：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多to B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。"

　　一直以来，“缺乏to B基因”是腾讯身上难以撕掉的标签。对于这样的质疑，腾讯总裁刘炽平不以为然。

　　在同场大会上他说：“很多人说我们只有to C的基因，没有to B的基因，我是不相这个说法的，你进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

　　马化腾口中的“从内到外系统性的梳理”和刘炽平口中的“演化”在酝酿了近一年后终于公之于众。

　　2018年9月30日，腾讯宣布新一轮的战略升级：有的七大事业群调整为六大事业群，to B业务单独出来成立为新事业群——云与智慧产业事业群(CSIG)。

　　这是腾讯历史上第三次重大组织架构大调整，对上一次还得追溯到10年前的“3Q大战”。与上一次遭遇外界“刺激”进而被动调相似，这次也是业绩增长问题，外界质疑顺势调整。

　　这次调整，除了新增CSIG，腾讯还将三个旧事业群整合为一个。如此大规模的组织架构调整，必然会遇到不少的阵痛：部门间的利益冲突、团队的归属感与员工安全感、经验不足等。

　　更重要的是，相比来钱快的to C业务，to B业务的发展和变现需要耐心和时间，如何协调短期利益和中长期目标间的矛盾是一项巨大的挑战。

　　不过，马化腾明白，为了腾讯的未来，这些和当下“难的”财报一样，都是必须承受的代价。近两年，马化腾无论是推介产品还是出席活动，几乎都与to B业务相关。

　　事实上，to B业务的成果虽然不如to C业务般立竿见影，但其一大特就是长期稳定，粘度高。一旦达成交易，机构客户通常会持续成交，因而业务收入稳定。

　　此外，腾讯to C业务主要是将沉淀的用户转化为流量，再通过游戏、用户付费、广告变现取得盈利。这是一个漫长曲折。而to B业务面向的是付费客户，无需转化流量，营收更直接。

　　截至2018年12月，中国网民规模约为8.29亿，互联网普及率达59.6%，但据《埃森哲中国企业数字转型指数》，目前只有7%的中国企业数字化转型成效显著。两个数据间巨大的差距也说明了to B市场蕴藏的潜力。

　　有业内人士称，现在巨头之间的to B业务远远没到竞争的时候，“有几千万企业需要数字化，市场太大，现在只是布道期”。

3 |腾讯云的压力

　　目前，腾讯to B业务的着力主要在云业务、金融支付和小程序这三部分。

　　在云业务发展上，腾讯一直落后于竞争对手阿里巴巴。早在2009年，阿里就将云业务独立出来，创立了子公司阿里云，而腾讯云一直只是七大事业群之一SNG旗下的一块业务。

　　一直到2018年财成立CSIG开始意味着腾讯开始认真发力云业务。

　　2018年，腾讯云提出将“AI即服务”进行了整合与升级，并提出了“智能 ”这一全新的核心理念。

　　通过云平台，腾讯云可为包括金融、教育、交通、零售、工业、物流、汽车等各行业企业提供“智能 ”服务，并结合腾讯云前瞻的行业洞察，协助不同行业的数字化转型。

　　这标志着对于企业，腾讯云不再仅是一个技术支持的提供者，同时更是企业创新的支持者与帮助者。截至2018年年底，腾讯云的全球基础设施现已覆盖25个地区，运营53个可用区。

　　 CSIG的架构：腾讯云提供基础技术能力，并将基础能力提供给同属CSIG的智慧零售、旅、医疗等兄弟业务部门，而这些业务部门可以把相同的技术在不同行业细化出不同业务。

　　腾讯对云业务的重视和获得的回报也体现在财报上。根据2018年财报，腾讯其他业务收入同比增长80%至人民币779.69亿元。腾讯称，该项增长主要由于金融科技与云服务的收入增长所致。

　　同时，腾讯首次公布云业务的全年收入。2018全年，腾讯云收入增长超过100%至人民币91亿元；2018年四季度，腾讯云业务的付费客户同比增长一倍。

　　2019年Q1，腾讯还首次将以往财报中的“其他”单列为金融科技与企业服务。

　　2019年Q1，金融科技及企业服务营收增长44%至218亿元，在营收中占比25%，超过社交服务成为仅次于网络游戏的第二大板块。

　　其中，腾讯云收入估计约30.61亿，同比增长70%。另外，金融科技收入约187.28亿，同比增长40%，环比微降，主要由于完全上交备付金造成了负面影响。

　　腾讯还提到，云业务是金融科技及企业服务主要推动力之一。腾讯云于去年四季开发并推出新的IaaS和PaaS产品。今年一季度，IaaS、PaaS及SaaS产品种类扩大及产品提升，付费客户数量增长，为腾讯带来了较高的收入。

　　根据美国研究机构Synergy Research的数据，2018年全年，腾讯云的市场份额为5.4%，在亚太地区排名第四，前三位的分别是亚马逊、阿里巴巴和微软。

　　在国内市场，阿里云以40.5%的市场份额名列第一，腾讯云紧追其后，市场份额为16.5%。虽然市场份额距离还较大，腾讯云压力重重。

4 |微“承重”

　　2012年，腾讯依靠微找到了移动互联网的救生船。而腾讯转型to B业务的重担，无论是小程序，还是金融科技中的微支付，都压在了微上。

　　2017年1月9日，微小程序正式上线，仅两年就迎来了爆发：截至2018年年底，微小程序应用数量已超过230万个。

　　马化腾多次强调互联网的下半场是产业互联网时代。而在产业互联网时代，互联网企业通过聚拢B端企业从而连接用户，争夺成为“超级接口”。

　　依托拥有11亿月活的微生态，小程序成为了最佳“超级接口”的发力。同时，中小型企业想要接入微生态，开发属于自己的小程序，就必须得用腾讯云。

　　作为流量入口的超级APP微，通过小程序吸引其他应用入驻，丰富服务和功能，流量实现内部循环，逐步向平台转型，也就不再是单一应用，成为了新的商业操作系统和商业基础设施。

　　然后，基于小程序这个产业互联网基础设施和新商业操作系统，还诞生了许多企业服务，促使APP进一步平台化。随着小程序数量越来越多，这些企业服务也迎来了爆发。

　　小程序很重要的功能就是弥补公众号的不足。在小程序诞生前，企业在微上的商业变现主要由公众号来承载，需要首先经过订阅号或服务号进行内容触达，变现路径过于复杂。

　　小程序出现后，企业可以搭建电商、工具类小程序，嵌入公号内容或菜单等，实现产品上新、物流询、售后服务等，有效地将流量沉淀于公众号。当越来越多的企业都拥有小程序后，微生态内就相当于完成了一个“淘宝”式的平台搭建。

　　而且，有了小程序后，本“不起眼”的微搜索功成为了为商家赋能的重要渠道。

　　传统搜索引擎的主要商业模式为：用“竞价排名”方式吸引B端商家投放广告，“买断”C端用户的搜索结果。

　　而微搜索今年全面开放的品牌精品店、功能直达、服务直达等功能，相当于传统搜索引擎的“竞价排名”。此外，由于微用户具有海量、高粘性的特，微搜索有着比传统搜索引擎更天然的优势。

　　就这样，凭借开创了一个新时代的小程序，来to C的微实现了向to B的转变。这不但助腾讯在游戏领域保持优势外，还在新零售和电商等本腾讯并不擅长的领域开创了一片天地。

　　根据阿拉丁的数据报告，从访问量来，微小游戏是用户访问最多的品类，虽然小游戏的数量占比只有6.7%，但却占据了用户总访问次数的32.5%；第二大品类是网络购物，占据了24.3%的访问次数。

　　从上可见，腾讯小程序对B端的赋能更多是从支付切入，让游戏、电商更迅速地进行商业转化。

　　开发者基于腾讯云开发小程序，小程序场景实现商业支付。腾讯云、商业支付及小程序，腾讯to B最重要的三大布局形成了一个有机整体。

　　在5月的2019腾讯全球数字生态大会上，腾讯多个to B业务负责人还都提到了通过小程序与各行各业相连接。

　　智慧零售方面，仅万达集团一家，小程序用户就超过4000万。医疗方面，3.8万个医疗机构拥有公众号或小程序。政务方面，通过微和小程序，每12个广东人就有一个使用政府服务产品粤省事。

　　同时，自“3Q大战”以来，投资成为了腾讯发展战略的重要一环。因此，除了发展云服务、支付与金融科技和小程序外，正如汤道生所说，投资生态也是腾讯to B业务的重要优势之一。

　　汤道生表示，在他参与的CSIG业务中，有很多合作伙伴正是因为中了腾讯的投资生态，一部分变成了腾讯的B端客户，一部分则会选择和腾讯共同对外搭建完整服务方案。

　　譬如，4月29日消息，腾讯战略投资大数据领军企业东方金数亿元。同时，腾讯云宣布，与东方金在大数据生态领域建立全面的战略合作伙伴关系。

　　超级APP微正变得越来越重，小程序能否承载to B的转型重担，仍需要观察。

5 |隐患与挑战

　　虽然腾讯在to B领域的进展迅猛，但其并非没有隐患与挑战。腾讯to B业务的最大阻力不是来自阿里等竞争对手，而是自己曾经引以为傲的内部机制。

　　在去年9月组织架构调整期，腾讯共设有七大事业群——CDG(企业发展事业群)、IEG(互动娱乐事业群)、MIG(移动互联网事业群)、OMG(网络媒体事业群)、SNG(社交网络事业群)、TEG(技术工程事业群)以及WXG(微事业群)。

　　这一组织方式设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

　　这就是造就了腾讯出色产品化的内部赛马机制。但随着腾讯逐渐向to B转型，上述相互封闭的赛马机制渐渐显得不合时宜。

　　有腾讯员工直言不讳指出：“过去to C市场的竞争更像是丛林游战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但to B、to G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。”

　　可惜的是，领导者偏偏是腾讯赛马机制的一个短板。“腾讯这两年越来越暴露出一个隐患——无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给，to B业务整合难就在于此。”有接近腾讯人士这样总结。

　　在组织架构调整完成后，腾讯云副总裁谢岳峰曾表示：“组织架构调整以前，腾讯内部to B业务出口相对分散；调整完后，我们把这些能力出口统一了。我们会梳理内部能力的矩阵，对腾讯云、对客户和对内部各个部门来讲，大家都简单明了。”

　　只不过，过去以产品为导向的to C思维已深入腾讯骨髓。对于腾讯如此大体量的企业来说，在较短时间内打破对过往成功模式的迷恋，从根本上转变思想，打破数据、资源的阻隔，重新重视多部门的共享协作并不是能一蹴而就的事情。

　　此外，过往过于注重C端导致在发展B端用户方面不尽人意，也在一定程度上制约了腾讯to B业务的发展。

　　以阿里云为例，其成立初期第一批用户为服务的小B商家以及万网的50万企业用户(万网曾为中国最大的域名虚拟主机提供商，后被阿里收购)，成为了阿里云的第一批客户。而起步较晚的腾讯云一开始就面临客户拓展的难题。

　　在腾讯高管们的眼里，to C是空军。用马化腾的话来说，就是“炸弹(爆款产品)一投，整个地盘都是你的，你是很舒服”。

　　“你不可能只做空军了。”马化腾在接受媒体采访时态度很坚决。

　　“做to B压力还是蛮大的。苦活、脏活嘛，连车都没有了。但你没办法，而且我们的步兵还是有优势的，就是C to B。我们还是有空军支援步兵。”

　　据腾讯云副总裁王帅介绍，现在腾讯在与合作伙伴下场实施的分工中需要坚持两标准：第一，行业第一个案例必须下场；第二，典型客户案例必须下场。

　　还有媒体报道，从去年开始，腾讯内部开始大批引入曾在华为等公司任职过的大客户销售，腾讯云也在大力招募线下的销售团队，目前人数已经超过2000人。

　　有腾讯员工透露，腾讯不仅搭建了很多to B业务的基础设施，还向客户都免费提供相关设施。以该员工所在的部门为例，公司对员工的考核标准是他们帮助客户提高了多少效率。

　　这体现了腾讯业务逻辑模式的转变。过去20年，腾讯的所有战略都根植于追求流量的to C思维，如今向to B转型，腾讯需要思考的是能给企业客户创造什么价值。

　　在不久前的腾讯全球数字生态大会，汤道生宣布，2018年至今，腾讯携手20多家头部企业探路数字化，为其创造的业绩增量最高达10%。

　　而马化腾则判断，今后两三年，5G大规模商用逐渐铺开，各行各业转型升级的门槛会不断降低，产业互联网的发展将进入“快车道”。

　　按照汤道生的说法，to B市场具有多面性，提出细分企业对标准化产品和定制化产品的需求。他认为，“不同行业打法不一样，不同类型的2B产品切入方式也不一样，针对企业客户的不同需求来调整产品，才是建立真正的生态。”

　　现在，腾讯透过微正在to B领域全方位布局，涉及零售、政府、出行、金融、旅、医疗、安全、农业、工业等多个细分领域。

　　全力to B的腾讯能否复制to C的辉煌？留待时间揭晓。