周末拆书 | 我们讨论996时其实在讨论什么

　　作者/温不凉

　　来源/盒饭财经(ID：daxiongfan)

　　愚人节当天，京东发布了一封内部邮件。邮件中称，京东要坚决淘汰“三类人”(不能拼搏的人、绩效差的人、性价比低的人)。其中的“性价比”一词，刺痛了众人。而后，就算京东官方出来回应说：这是片面解读，只不过是要营造公平勤劳付出的环境，贯彻我们2019年的战略，大家想象力不要丰富。

　　2018年9月30日，腾讯传出“战略升级、组织架构大调整”的消息，并时隔6年首次动刀组织架构；11月26日，阿里巴巴加速新零售战略和“大中台、小前台”的组织机制，相对应的调整了组织架构，各大事业群变阵；12月18日，百度宣布启动新一轮战略升级，进行组织架构调整，进一步提升技术平台核心优势，加速推动AI时代产业智能化的升级。

　　不止BAT，今日头条、美团、滴滴、小米、网易等互联网大厂也相继宣布或升级或调整战略。

　　互联网大厂真的动不动就迭代自己的战略？还有他们战略调整到底是套路还是确有其事？对创业者来说，这些大厂的“打法”中能学到些什么，又该如何抓住这些现象背后的机遇？

　　今天就来拆解一本在豆瓣上被打出8.3分高分，由清华大学经管学院创新创业与战略系副教授朱恒源和清华大学经管学院领导力与组织管理系教授杨斌两位高手合著的《战略节奏》，试着在“紊态”商业世界里找到那个“锚”。

市场的起伏

　　《战略节奏》一书中，开篇直抒要义——“唯一不变的就是变化”中的“变化”也在变化。尤其在以“快速迭代”为核心思维的互联网中，变化之快更甚。

　　作者列出了两组数据。

　　波士顿咨询公司一项研究发现，美国的上市公司中，有高达三分之一的公司在5年内会消失。成功的企业和失败的企业在过去50年的时间里，差距在不断加大。而中国改革开放40年来，商业世界的起伏更是风高浪急。从2002年开始，每年由中国企业联合会和中国企业家协会评选发布中国企业500强，到2016年，15年间，共有1579家企业曾经出现在这个名单上。不仅是那些名不见经传的小微企业，无数中国500强的大企业也在快速成长、快速衰落。

　　作者分析，导致商业社会动荡的因有多重，而商业的变化来自市场发展的基本逻辑还得回到供需——产品市场的发展就是厂商(供给端)和用户(需求端)双方互动的过程。

　　这实际上就追根溯源到了商业本身。所谓的商业，从本质上说，就是社会中的行为主体、组织或者个人，作为买卖双方，在自主决策、自由选择的条件下，对所交易的标的物，相互之间达成的两和游戏。

　　而在这个“两和游戏”过程中，企业需要面对多维度的不确定。比如第一个不确定性就是来自市场用户群体的不确定性，不论是对产品的整体性需求，还是对具有某种特征的产品偏好性需求。我们把这种现象称为需求方的不确定性。当然，除了市场用户群体带来的不确定性外，产能、技术进步带来的颠覆性创新等因都会带来不确定性。

　　这也比较好理解，为什么近期大大小小的企业都在做战略调整或战略升级。

　　2019年年初，雷军在年会上宣布启动“手机 AIoT”双引擎战略，将在未来的5年内，持续在AIoT领域投入累计超过100亿元。

　　3月7日，小米宣布成立AIoT战略委员会。据介绍，AIoT战略委员会隶属于集团技术委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协同。AIoT战略委员会的主要职责是组织建设和人才储备。

　　小米的这一调整，来自市场的变化。当市场发生变化时，公司就需要对战略重新进行审视和调整，才能保持持续地在正确的时间做正确的事情，也就是，跟上市场的节奏。

　　不止小米，腾讯也是这样。

　　每年的腾讯全球合作伙伴大会，马化腾都会给合作伙伴写一封，2018年的公开中，马化腾提到了组织架构调整的基本逻辑——移动互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。

　　从腾讯组织架构调整，到拼多多崛起，到趣头条27个月登陆纳斯达克，再到近期变软的苹果发布会，这些似没有关联的商业事件的背后共同指向一个变化——移动互联网早就不是当年的移动互联网了。

　　这也就比较好理解，为何大厂们、独角兽都在争相做战略调整。与其将因归咎在资本寒冬，更深层的因是市场的改变。

　　作者研究发现，在中国市场上，仅仅考虑产品市场的竞争，已经无法应对发展的需要。高速发展的产品市场，仅仅为企业的发展提供了机会，而战略要素市场为企业的发展准备了能力。

　　企业的长期可持续发展，取决于其是否能够根据战略要素市场的需求变化。我们把企业根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己的行为，累积自己能力的举措，称为战略节奏。警惕“新瓶装旧酒”

　　商业关系中两大主体——买卖双方，也就是供需两端，基于这两者产生的变量，作者提出要在市场发展中识别用户，要跟踪产品市场成长。

　　作者认为，人口规模并不能等同于潜在市场规模。人群中的潜在用户不是同质的。比如在特定的人群中，按照接受新产品的先后顺序，用户可分为创新者(发烧友)、早期采用者(时尚派)、早期多数(实用者)、晚期多数(挑剔客)和落伍者(保守派)。这些迥异的用户在不同的时间进入市场，使得市场在不同时期，总量规模、成长速度以及需求结构等方面也各不相同。

　　识别用户后，还得跟踪产品市场成长。

　　2018年，互联网浪潮中一直在幕后的云计算，突然出现在大众视野。

　　风投机构Bessemer在一篇预测2019年云计算趋势的章中给了一组数据：10年前还没有任何一家估值达到10亿美元的私营云计算公司。今天，未上市的云计算独角兽的数量是55家。如果再加上已上市的44家云计算公司，估值超过10亿美元的云计算玩家达到了99家。

　　2018年腾讯组织架构调整中，“云”的地位超然。根据调整方案，腾讯的B端业务，将统一打包到了CSIG(云与智慧产业事业群)，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等。

　　马化腾在邮件中说得很清楚，腾讯的下半场是产业互联网。实际上，2010年BAT三家就已经就“云”进行了第一次交锋。《战略节奏》一书中，就提到了这件事。

　　2010年的中国(深圳)IT领袖峰会上，腾讯的马化腾、百度的李彦宏和阿里的马云，首度公开对话。围绕竞争格局、企业成长、IT新技术展开“针锋相对”的讨论。当主持人问他们对当时初露端倪的云计算有何法时，三人表达了截然不同的相反观。

　　李彦宏认为，云计算无非是“新瓶装旧酒”；马化腾觉得云计算是一个很好的理念，但实现还需要时间；马云则对云计算充满了战略紧迫感，“我最怕就是老酒装新瓶的东西，你不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。假如从来没有听说过，这个不可怕。雅虎当年做搜索引擎，然后谷歌出来了，雅虎的额很多人认为跟我们也差不多，后来几乎把他们搞死。”

　　就在2010年过后的几年，云计算爆发式增长。从2009年起，全球市场维持了15%以上的增长，中国市场的年增长量超过40%。到2014年，中国云计算市场规模超过1000亿元。

　　阿里云计算成立于2009年，腾讯和百度随后相继进入云计算领域，先后推出云计算产品时，已经晚了阿里3年。想要撼动阿里云的市场地位，已经相当困难了。

　　李彦宏和马云口中当年“新瓶装旧酒”的云计算，和小米现在下注的AIoT，拥有同一个逻辑。

　　 AIoT(人工智能物联网)=AI(人工智能) IoT(物联网)，简单来说就是AI技术和IoT技术的融合。AI技术和IoT技术都不是什么新鲜的技术，而小米找到的AIoT就是一个典型基于技术外溢的新兴市场。

　　《战略节奏》一书的作者认为，中国企业发展过程中展现出的竞争优势的不可持续性，不仅仅和用户需求的不确定性、生产的不确定性相关外，还和所处市场的基本因素有关，并提出了决定了中国市场“基因结构”的两个概念——新兴市场和渐进式改革。

　　书中这样表述：过去三十几年发展进程中，中国市场可以用两个关键词概括，即新兴市场和渐进式改革，这两个特征，决定了中国市场的“基因结构”，也决定了深处其中的企业行为逻辑和商业现象的环境特征。

　　与成熟市场相比，新兴市场发展初期，企业需要面对的技术与产品研发的不确定性较低，这收益于成熟市场通过直接投资等方式向新兴市场的技术外溢。在后进的新兴市场中，产品发展的一个重要特，就是企业生产所需要的技术通常已经在成熟市场经过验证。

画个重：成熟市场验证、技术外溢。三种能力：农耕者、狩猎者和圈地者

　　《战略节奏》一书中，作者在系统考察了那些获得跨期持续成功的中国企业，发现了三种典型的发展路径，这使它们不仅可以获得一时成功，而且能够应对市场发展的阶段性变化，取得长期的稳定发展。

　　建立在这三种发展途径的企业分别称为农耕者、狩猎者和圈地者。而这三类企业，拥有不同立足于市场的能力和特。

　　农耕者，立足于某一特定行业，聚焦于特定的产品市场，跟随市场不同阶段，发展不同能力，及时地调整自己的资源和能力组合。农耕企业的关键在于，为未来的转变做好充足的准备，适时地发展下一个阶段所需要的能力。

　　狩猎者，基于自身的独特能力，在不同产业中寻找战略机会。他们拥有独特的资源或能力，善于在某一特定的阶段获取市场价值。选择合适的行业，把握最佳的进入和退出时机，是狩猎者企业发展的关键能力。

　　圈地者，则需要同时驾驭不同的业务。圈地者在不同的行业里投入，捕捉收获的机会，它们并不能精确踏准每一个业务的市场发展步伐，但只要有一个行业熬过寒冬，就能获得丰厚的回报。这种同时在好几个行业部的运作方式，需要庞大的资源。圈地者一般都有巨大的体量，最终成长为巨无霸。

　　了解这些后，再来分析不断扩张边界、感觉什么都在做的字节跳动，究竟在做什么？抖音在字节跳动的战略地位举足轻重，然而除了做短视频，字节跳动的新动作中还涉及医疗、教育等多个行业。

　　在字节跳动身上，狩猎者的特征十分明显——立足自身优势，精准选择进入时间。

　　2017年3月13日，岳云鹏在微博转发了一条他的模仿者的短视频，这个视频下方带有“抖音”LOGO，第二天，抖音的百度指数蹿升至2000多。而这之前，2016年9月26日上线的抖音，已经打磨了半年。

　　复盘下，抖音入场的时机。

　　一边是直播风口劲吹，秒拍、微视、小咖秀、美拍崛起，内容生产中视频成为默认形式之一。易观智库《中国短视频市场专题研究报告》，到2016年3月，中国短视频市场活跃用户已达3119万人，人均单日使用时长超30分钟，人均单日启动次数达到6.2次。

　　一边是三四线城镇及农村“底层”流量在快手中展现惊人活力，下沉成为互联网掘取流量的【新大陆(000997)、股吧】。技术专家出身的宿华引入了个性化推荐算法，针对每个用户不同喜好推荐内容，强调用户社区的运营，以农村包围城市打法，悄然向三四线城镇及农村下沉，收获“底层用户”流量，2015年6月，快手用户量达1亿。通过短视频＋直播，并注重强运营，和大量农村用户KOL的“特技”吸引关注，8个月后，快手用户破3亿。

　　《战略节奏》一书中表示：狩猎者企业在不同的产品市场里寻找机会时，通常以自己的独特优势和能力为依托，这种优势或许是低成本制造能力，或许是市场营销渠道和能力，也可能是掌握了相关领域的产品设计能力。发展自己的长处，以此为依凭，寻找不同行业的机会，这是狩猎者企业典型的发展路径。而狩猎者企业发展的关键，是对特定市场的选择和进入实际的把握。

　　短视频市场活跃、快手“三四线城镇化内容”被诟病。此时，抖音通过“冷启动”的方式快速进入。

　　引入明星、KOL资源，收割流量；制造话题、提供大量素材，打造年轻的酷化；依托今日头条的算法推荐优势，以强运营带动用户观和参与。音乐＋15秒短视频的模式，迅速俘获一二线城市用户时间。

　　狩猎者企业还有特——清晰知道什么时候来，什么时候走。

　　1月15日，抖音总裁张楠在“Soyoung”发布会上透露，字节跳动将发布视频社交软件“多闪”，她称，多闪是抖音私功能的升级。目前，多闪账户已与抖音打通。前后脚，快播王欣的社交新品“马桶MT”、罗永浩的“聊天宝”已上架各大应用商店。

　　今年3月6日，有消息称字节跳动加速进军搜索领域，而前360的搜索产品负责人吴凯在去年年底加入了字节跳动公司，担任相关搜索方面的负责人。对此，字节跳动回应，搜索已经上线，产品目前还处于测试阶段。

　　书中提到，当市场中有相当数量的企业已经通过内部的发展获得了狩猎者企业赖以依凭的能力，那么这个能力和资源就不再是关键竞争要素了，狩猎者企业需要在相关行业寻找新的发展机会，而不是贸然投资转型可能会带来极大的风险。

　　探索搜索领域的结果还未知，但“多闪”和试图攻占社交领域的“马桶MT”“聊天宝”一样，结果起来，有些多余。

　　书中也提到了这一：能否评估自身优势和市场竞争态势，能否识别和把握进入和退出市场的时机，是狩猎者企业能否获得成功的关键。这样的认知偏差或时机不对很可能带来无法承受的失败。

　　当然农耕者、狩猎者和圈地者这三者，会随着企业和市场形势的变化而在这三种路径之间转换。书中提到，农耕者可能成长到一定体量，开始在多个行业中布局而变成一个圈地者；狩猎者可能在发现一处丰美的沃土后选择定居；圈地者不同的业务可能会分别采用农耕者或狩猎者的路径。一个工具：PRE-M市场三角模型

　　波特的五力模型、价值链、SWOT分析法等主流的战略竞争分析法之外，本书基于中国企业生长环境的战略模型，又提出了一个新的战略分析法——PRE-M市场三角模型。

　　(PRE-M市场三角模型图)

　　 PRE-M市场三角模型中，由三大市场组成，分别是产品市场(productmarket，PM)、要素/资源市场(resourcemarket，RM)和股权市场(equitymarket，EM)。

　　利用这一模型中考察企业战略，从三个问题开始。

1.产品市场有什么结构性机会？

2.要素市场有什么结构洞？

3.股权市场有什么价值洼地？

　　书中介绍，PRE-M模型是建构在市场发展理论的S曲线之上的，寻找产品市场的结构性机会，首先要判断产品市场的发展阶段。所谓结构性机会，就蕴藏在这些阶段的转换里，这里有结构性转变的节，那是线性逻辑转变为指数逻辑的时刻。产业链中，即将成为、尚未普遍发展的关键竞争要素成为此时产业要素网络/市场上的“结构洞”。发现要素市场上的结构洞是把握产品市场结构性机会的关键一步。股权市场上的价值洼地，就是要素市场结构的洞的一个体现。结构性的改变带来对要素价值的重估。

　　而产品市场、要素市场和股权市场，三者是相互结合、相互联系的。

　　在产品市场中，对市场发展的研判，识别市场发展阶段，发现结构性的机会；在要素市场中，寻找结构洞；在股权市场中，寻找估值洼地，去锁定和捕获结构性机会。

　　书的最后，作者用了诺基亚和柯达的案例，总结了战略思维的重要性——战略思考并不一定要产出具体的战略，要紧的是转变思维。克服思维定式，从“照旧经营”的列行中跳脱开来。

　　因为不论是产品市场、要素市场，还是股权市场，一切都是复杂多变的，如果企业一直按照自己的“当前成功的模式”走下去，就一定会走进“死亡谷”。

　　到这里，这本书的主干内容，到这里也拆得差不多了。

　　最后，这里我们回头“初心”——百度、阿里、腾讯、京东、今日头条、美团、滴滴、小米、网易，在战略上折腾些啥？

　　面对多变的市场，谁也不能拍胸脯保证自己的押注百分百正确，自己的改变调整没有问题，但在焦虑中，唯有折腾才能获得成功的可能性。思维导图

　　(图片来源华章经管)