迈瑞医疗第四关人才战略和激励机制。

一、迈瑞医疗的组织架构采用的是国际先进的矩阵式管理模式，能更加灵活有效地进行人员管理。迈瑞医疗设立了研发部、营销部、分公司等大的管理框架，研发部又以产品线为划分设立事业部（BU），设立国内部和海外部，组织架构看似复杂，实则条理清晰，迈瑞医疗以外资企业的管理模式为模板，不断优化管理方式，目前管理水平处于国内一流梯队。
二、【企业文化熏陶】

第一是强调工作的社会价值，另外是做好利益分配。让世界人民获得高水平健康是世界卫生组织的明确目标，服务于全民健康也是符合我国需要的，从员工踏入迈瑞的第一天起，他们就明白自己的工作是非常光荣也很有前途的，他们的努力会给社会带来很高的价值。
第二，企业发展必须与员工的利益绑在一起。不能空谈诗和远方，每一个人都要面对柴米油盐问题，公司的发展应该要和员工个人发展紧密融合在一起。迈瑞2006年在美国上市，2018年又在A股上市，两次上市的过程中，我们在不违反国家证券法的前提下，尽量把更多的员工绑在上市的战车上，把主要骨干人员、研发人员、营销人员的利益与公司的发展放在一起，让公司发展的同时个人也有很好的收获。
三、【员工股权激励足】在美股时候股权激励效果弱
中国企业在美国股市中做员工的股权激励效果弱。主要原因有以下两点一方面因为外汇管制和美国股市的制度安排，进行股权激励和股权激励变现都比较困难；另外一方面，美国股市离员工太远，员工很难体会到激励效应。反观如果在A股上市，高管和核心员工的股权激励做的就非常方便，激励效应也非常直观。
在迈瑞医疗从纽交所私有化退市之后，迈瑞医疗整体又进行了复杂的股权结构调整以及资产重组。同时，还引入了其他投资者及持股平台。在2016年7月和10月，该公司还完成两轮Pre-IPO融资，为内部员工、机构投资者安排了登陆A股的船票。

公司盛行节约文化，员工待遇不高，很多员工学到技术后主动离职，所以，必然需要股权激励来提高创新研发的动力，让员工有更强的归属感和收入，才能留住核心人才。
在回国IPO之前，迈瑞医疗公司员工通过5个持股平台，合计间接持有6.5093%的股份。这为回归国内上市后的股权激励打下了良好的基础。
回到A股上市，企业员工感到耳目一新，骨干员工拿到股份激励，团结了核心人才。
同时，公司吸取前两年的教训，避免某年业绩大涨，后面业绩增长乏力，选择好的年份压低业绩，差的年份释放利润，平滑业绩，有利于股价合理波动。