【中医药】爱尔眼科策略会交流:打造世界级的眼科医院

【中医药】【爱尔眼科(300015)、股吧】策略会交流:打造世界级的眼科医院

中医药 调研纪要分享 昨天

Q：开店空间的展望？

A：以前有一个目标是2020年我们要接近200家地级城市，1000家县级城市，但是从19年开始我们就不讲这个数据了。因为地级和县级的体量都小，强调数量给投资者一种误导。所以我们从19年开始就不这么讲了，但是未来在中国的绝大多数地级和县级肯定都要覆盖。中国大概地级城市有300-400个，县级城市大概2800多个。

到2019年10月30日，我们在地级城市大概有191家，县级单位有122家，地级城市的目标已经基本达成了。县级城市的目标暂时没有大力的推，这是因为19年的战略目标有所调整，现在的计划是把省会医院做大做强，把地级医院做好。因为我们的管理是省区管理，地级和县级一体化管理，省区和地级一体化管理。省会医院不够强大，地级医院不够好，对于现今医院的布并没有很多优势，因为我们地级和县级是一种资源共享的，这种财务核算管理权、人力管理权县级都是没有的，其实全部都放在了地级。县级本身定位就是一个，他的业务也是一些很基础的业务，是没有手术的。为了往后发展得更好，省区医院能够起到一个引擎作用和对下面医院的一个支持作用，我们现在要把现有的省份做大做强，品牌强了、口碑好了、技术团队比较强大后，对于地级医院和整个省区都是有带动作用和支撑作用的。地级做好以后，其实要去开县级是很容易的，所以现在不讲要开多少家。到2019年10月底，我们的医院大概有355家，其中省会大概有42家，地级单位有191家，县级单位有122家。同时我们还有一个转向，就是在慢慢加大视光门诊或诊所的布局，因为现在中国在青少年近视防控方面的力度很大。

我们到每个省会的各个区去开这种视光门诊或诊所的主要目的有三个：①一个就是减轻医院的视光业务的运行压力；②第二就是根据国家的号召，建立一个0~7岁的这种初筛的档案；③另外还有一个就是60岁以上老年人的视光检测。

Q：社区的推广是否有引流作用？

A：对，我们湖南省在很多区域都有开，到10月底就有91家诊所。一是起着导流的作用，第二是电子档案的建立对后续视光业务的开展是很有帮助的。

Q：单独这些社区门诊是否能营利？

A：完全能营利。投入比较小，一个投入大概是200多万，可能面积两三百平方。我们很早就在试，在长沙、长春和北京都开了，像长沙去年收入是600万。我们上市10年的基本网络布局还有国际化各个方面以及科技平台、基地机制还是做的比较不错的。基本前面想达到的目标都已经完成了，未来10年我们新的战略目标就是希望建立一个世界级的眼科中心，然后建立7-8家国家级的眼科中心。

Q：世界级的眼科医院如何定位？

A：世界级肯定就要超过北京同仁眼科、上海五官科。就诊人数、收入规模，在政府和消费者心目中的地位，至少口碑要提起来。从收入规模来讲，像北京同仁，广东中山的眼科，可以做到15亿的营业收入，像爱尔眼科最大的武汉医院，去年是4.65个亿。为什么别人能够做这么大，这就是口碑的强大、技术实力和科研实力的一种体现。像北京同仁，广东中山的眼科，他们是中国最大最强的眼科中心，都是成立了上百年几十年。虽然我们公司现在在中国是最大，但还不是最强。真的强要像广东中山、上海五官科和北京同仁这样，能够有属于自己的科研学术，每一个学科都能够并起发展。

4.65个亿是18年武汉一家的收入，我们汉口还有一个多亿，另外汉阳还有一个刚开业的2000多万。加起来是6个多亿，这是18年的数据。

Q：我们最大的武汉 是否仍有增长趋势？

A：对，我们的成熟医院是在武汉、长沙、沈阳、重庆，成都。增速大概一般是客流的增长，门诊也有增长，还有结构调整带来的增量。几个因素中其实主要还是量增长得比较快。每个业务的板块，像屈光的业务板块主要是数量的增长，价格的贡献不是很高。白内障部分，其实有10%医保付费的影响，这肯定是价格的贡献比较大。其他的业务结构相对比较稳定，所以要分业务去。

Q：管理上院长与CEO如何分工？

A：我们所有的医院都是实行CEO管全局，业务院长管医疗质量、学术科研、学科建设的模式。除了业务方面，其他方面肯定是听CEO的。

Q：武汉如果开新的医院是否是有的CEO去开？

A：一般可能是由老院的CEO兼任，业务院长可能是新的。其实我们在武汉整个片区都是可以共享的，统一管理。

Q：医生也是区域性的吗？还是说武汉的也会支持下面的？

A：当然会支持。刚才讲了为什么我们现在先做好地级再做县级，因为地级可以为县级培养CEO，地级医院的医生，有可能会去县级医院去就诊，县级就配几个固定的医生就可以了。其他的上级医院也会对他有支持，人员是共享的。

Q：像这种医生薪酬待遇如何？

A：肯定比当地的医院，尤其是公立的工资要高。每个医院所处的发展阶段不一样，没办法横向比较。成熟的医院，业务的发展力度和盈利能力都比别的医院要强。这里讲的是薪酬，若加上上市公司股权，或来的比较早，享受了股权激励，又加上合伙人计划的收入，那就更高。中国的眼科科室在综合医院的领域里其实是很边缘化的，薪酬都比较低，因为也拿不到什么回扣，开药也只能开两瓶眼药水。一般年轻的医生很难做到手术，要到主任医师或副主任医师。在综合的医院里去眼科，眼科常常是很冷清的，当然他们的主任和副主任医师是肯定还会做比较复杂的手术，或者做一些白内障的手术。

Q：汉口的医院盈利情况如何？

A：还可以，因为汉口是比较强的。一年多不到两年就盈利了，一般按道理省会城市大概是3-4年会盈利。

盈亏周期的一般规律是，省会医院3-4年，地级2-3年，县级1-2年。当然这是一般的规律，做得好的像深圳1年就打平了，做的不好的像南京去年还是在亏，每个地方都不一样。但是总体上，没有无法盈利的医院，只是时间长一。

Q：深圳的医院收入？

A：去年大概是1.84亿的收入，17年是1.16个亿的收入，增速是很快的。毕竟城市本身有活力、经济能力和水平也比较高。主要消费者中的外来人口比较多，是年轻化的城市，所以收入结构是屈光占比比较重。此外是视光的收入增速也比较快。一般来讲，像这种医院的增速应该是百分之二三十。

Q：深圳的增长主要还是外来人口比较多？

A：是深圳人包容性比较强，都是各个地方来的，是一个很年轻的城市，所以他的收入结构里白内障的占比很小。深圳年轻人口比较多，好多外地的老人都是来给年轻人带小孩。白内障它是医保项目，所以很多老人他可能做手术会跑到地方去做而不在深圳做。因为年轻人比较多，所以深圳的屈光和视光的占比就比较高。年轻人的包容性比较强，不管是你是民营的还是公立的，只要你有品牌、服务和技术就可以。

Q：省市县的盈利周期不一样的因是因为投资不一样，还是竞争程度不一样？

A：都有。省会城市的经济水平好，消费人口基数也大。竞争环境方面，像北上广，净利润都是百分之十几。为什么武汉、沈阳、成都、重庆的盈利周期短一些，因为它的运营成本比较低。北上广这样的地方，房租、人员工资都高，优质资源也多，竞争激烈。尤其北京和上海，我们是属于后来居上，因为北京有同仁，上海有五官科。

北京：其实我们北京还是做得不错，大概在15年收购，当时大概是五六千万，然后做到七八千万，16年过了一个亿，17年就有1.47个亿，18年有1.9个亿，北京我们收购的时候只有两三千个平方，两层半楼。18年我们加了1层半楼，收入又从1.4个亿上升到了1.9个亿。

上海：上海的消费者相对精明理性，第一想到的还是公立医院。上海的收入结构也不一样，来重是白内障业务，所以16年事件对我们影响比较大。上海我们医保也进得比较晚，大概是13年一拿到医保资质，我们就马上盈亏平衡了。14年大概有七八百万的净利润，15年大概有一千多万的净利润，但是到16年事件后白内障业务影响大。再加上公立医院的耗材加成等因素17年继续亏损。上海我们是自建的，所以规模比较大，但没想到因为各个方面的因，上海其实不是那么容易做。去年已经盈利了，去年大概是1.79个亿的收入，净利润大概有将近200万。

所以每个城市都不一样。

Q：上海的有多大？

A：上海有七八千个平方，一栋楼，北京只有三四千个平方。今年北京上海发展都不错。

Q：上海医院的贡献里医保收入的占比是多少？

A：我们没有去拆这种单个医院的医保收入占比，但是总体来讲的话，可能占整体收入不到30%，每个地方都不一样。

Q：同样是省会城市盈利周期差异也会很大？

A：确实。像我们南京就做得很差，一直还在亏损当中，收入大概六七千万吧。

盈亏周期有很多因，其实南京和上海离得很近。可能首先当地的竞争还比较激烈，当时可能跟我们的定位，还有它的管理层的整个想法有一出入。但是从目前来，南京今年还可以，已经大幅减亏了。我们还是坚，南京今年能不能扭亏吧。因为南京当地有一些比较强的医院，和消费者的习惯也有关系。

来太也做得很辛苦，但是他们从去年开始已经发力了，济南也是这样，来济南军区医院也是很强。我们的医院表面上是连锁的可以复制，但实际上每个地方的竞争环境、经济水平和消费者的行为习惯都很不一样，影响还是挺大的。

Q：除了上海、南京这种城市，再往下是不是又稍微好一？

A：对，是有这样的特，其他省会和地级市也与上海南京的盈利难不太一样，这跟消费者的行为习惯是有关系的。毕竟上海南京都属于体制内资源特别丰富，人又很传统。

Q：有没有测算一个城市多少的人口对应我们医院的数量及分布？

A：没有这样的测算，一般到哪个地方就开个新店，不是一步到位，而是根据市场年收入规模的扩大与增长，慢慢的把科室不断完善。

上海当时就吃了高打高举的亏，各个方面一次性都配备得很好。我们想的是上海人口多，经济发达，但是没意识到消费者的行为习惯及政策的影响。现在我们很多其他的医院都是随着规模、收入和市场容量的不断扩大而扩张。会在旁边租房子或者扩建，再慢慢补充医生和新的科室，不是说一到一个地方就全部配好。虽然爱尔眼科是全国连锁，但品牌也没有那么强大，到一个新的地方还是要慢慢地培养。

Q：上海的医院因为离上海五官科确实有一近，是否会有影响？

A：我们和五官科肯定还是有差距，但区位不是发展的唯一因，广州爱尔离中山医院也很近，发展还是不错的。后来其实也是因为广州是收购的，满足不了更大的需求，搬了地方。

Q：各个地方的发展差距和CEO的水平是否有关？

A：关系并不是很大，主要还是跟当地的特有关，但随着时间的推移是都能做好的。刚才讲为什么要去建一个世界级的眼科中心，为什么要建7~8家这种国家级眼科中心，我们自身希望能和3个中国最强大的公立眼科中心的水平至少持平，就是要在消费者和政府心目当中，我们和他们差不多。那我们怎样去达到他们的水平呢？现在就在引进全球的眼科人才，把医疗学术高度打起来。现在我们5年赶不上，通过10年的努力就会有可能。因为我们现在虽然是最大的，但不是最强的，所以他们这3家就是我们学习的一个标杆。

Q：除了公立医院以外，其他应该就没有竞争对手了？

A：其他民营可能跟我们还是有些差距。作为第一家IPO的眼科连锁机构我们上市后还是有了一些先发优势，有融资平台和退出机制，可以做股权激励、并购基金、合伙人计划等。

Q：有没有碰到有些城市在当地有很强的平台和我们竞争很激烈的那种情况？

A：肯定也会有。在这样的情况下，如果是民营的话，我们相对来说还是不错的，超过他们应该只是时间的问题。如果是其他的公立医院，比如华西医院的眼科还是比较强的，通过几年的努力，基本都能够超过他们。

Q：站在消费者的角度上，他们是重服务还是技术？

A：屈光、虚光和白内障，我们在产品的系列化和个性化需求上都会更强一些。手术也做得还可以，但是如果跟其他的公立眼科医院比较，可能有些疑难杂症公立医院有个别专家更厉害。

现在很多公立医院的眼科专家慢慢地流动到我们这里来了，比如眼底、角膜，我们现在的眼底医师大概有300多个。在其他的基础眼病方面，有些地方我们比公立更好，因为我们有很多医生也是从同仁、中山眼科过来的，是各大学术委员会和各大学组的带头人，我们的实力也起来得比较快。

从我们的收入来，现在眼底和角膜都还不错。公立医院的收入中每种项目比例都是差不多的，不像我们有结构上的发展差异。我们希望有一天能够达到这种每一个业务板块都保持差不多的增长，那就说明我们比较强大了。

Q：这几个月的收入和利润率？

A：前三季度净利润是12.3亿，2018全年是10个亿。屈光部分也已经完成了去年全年的业绩了。

Q：高端白内障占比逐渐提高，下半年白内障这块的利润增长是否会加速？

A：上半年白内障的收入增长大概是10.88%，到了前三季度我们还有提升，大概是11%多。第四季度应该是白内障相对比较适合做手术的一个季节，医保影响肯定还是在的，但也在慢慢地恢复。

Q：明年白内障整体作为一个业务板块的预期增长？

A：现在还没有到预算。人次不会有太大的增长，客单价的结构方面会改善，总体上我们的收入增长还有百分之十几。这主要国家政策，比如16年受到魏则西事件的影响，17年增长就比较好，18年又受到医保控费的影响。只要政策一放开，我们肯定是冲在前面的。和其他的民营或私立医院相比，他们有局部的优势，但是我们是整体的优势。转型升级能够很快地调整。

Q：公司ICL业务的销售增速？

A：40%多。

Q：老花产品的体量？

A：不大，几千万的收入。

Q：长沙医院未来的增长空间是不是可以往上再调整？

A：新大楼明年下半年搬。也不可能一下就爆发性的增长。对长沙医院来说解决了一个运营场所的问题，其实它还可以把科室细化，未来的增长肯定是可期的。

Q：现在还有推一些新的品类和高端医疗技术或者产品？

A：我们现在推的多的就是白内障的高端晶体，还有金雕飞秒（一个角膜地形图的升级换代）。干眼这块我们也在做，此外眼整形做得可以。

Q：干眼是恒瑞代理的吗？

A：没有，是门诊，护理和治疗都有。

Q：视光部分的发展情况？

A：去年是26多的增长，今年上半年30.98%，前三季度还是延续了这样一个增长的趋势。

Q：公益基金会今年大概会捐赠多少？

A：已经捐了几千万了，要根据我们盈利和投资的具体情况，但是我们并没有规划。

Q：体外有多少家？

A：大概250家，10月底整个加起来差不多350 多家。

Q：在10月底的时候，这250家的盈亏的比例大概是多少？

A：亏损的不到1/3，都是一些规模很小的。

Q：不盈利的三五年以上的店，未来怎么处理？

A：那就再培育，如果做的不好的店，就把时间稍微放长一。

Q：再培育一段时间，体量越来越大了是否收购价格不合算？

A：体量不会大到哪里去，而且我们在收购的时候，议价能力还是比较强的。

Q：东南亚市场是打算？

A：东南其实人口很多，一带一路的时候，我们在越南、泰国和柬埔寨做了很多的公益和慈善，当地的反响很好，口碑也还不错。不过我们最终可能还会去其他的地方去拓展，比如新加坡，他们也有比较强大的国立眼科中心，所以我们将来也有这样一个平台，可以和他们进行合作。还有引进全球的人才，因为我们要做一个世界级的眼科中心，如果没有顶尖的人才来做好学术高地的话，就无法超越他们。

Q：国外收入占比的规划？

A：海外就是百分之十几。给海外很高的预期也不现实，国外的市场比较成熟稳定。能够保证像欧洲有两位数的增长更好，但如果给他们几个硬性指标，他们是最不喜欢这种指标的，尤其欧洲还是很讲规则的。所以我们一般给个8-9%，但事实上会完成10%多一。其实主要增长还是在国内。

Q：今年体外收入规模大概是多少？

A：去年大概是170多家，有20多个亿的收入。今年估计是会翻倍了，我们收购的26家医院里面就有6个亿的收入，这是披露过的。不过这个里面有的基数比较小，增长比较快，所以我觉得讨论体外到底会有多大收入意义并不大。

Q：明年体外纳入体内的预期？

A：没有明确规划，这一次收购26家也是非经常性的事件，没有按计划。市场份额占比也没有权威的数据，毕竟眼科是比较细分的一个行业。新收的26家还要搞审计、评估，还有董事会、股东大会、报材料和反馈这些工作。如果一切顺利的话，应该明年上半年可以完成。后续一些小体量的，可能陆陆续续会有一些。我们有一个大方向，但没有细化到各方面，当然财务预算肯定是有的，但是对于收购这样的事件确实受外界因素的影响很大。

新收的这批医院估值预计与此前差不多，18-20倍。

Q：头部医院的增长是否能维持过去的快速增长速度？

A：目前从前三季度来的话还可以。

Q：作为医院院长，会不会向老板要求预算下修？

A：下预算的时候大家都觉得高，但是每次年终开管理例会的时候，各个院长的指标也都能完成。医院确实做得也不容易，但是我感觉他们好像潜力很大。市场空间摆在那个地方，是市场的扩容有问题。

Q：客单价的增长是不是比客流的增长更容易一些？

A：同产品客单价不会明显增长，是高端的手术占比越来越高，所以带来了均价的提升。屈光的均价并没有提升很多，但是白内障的高端手术驱动下就很明显。这要两个业务板块，屈光是量的增长更多，白内障是价的增长更多。

Q：这次转让完之后，老板是否仍有减持计划？

A：因为我们有公益基金，将来可能要用钱，需要变现。我觉得如果想减持也很正常，持股现在还有50%，非常高。

Q：比如一个新建的县级医院，怎么让我们的整体优势得到体现，在当地做大？

A：投资一般在500多万到1000万。到一个新的地方，首先如果当地有比较强和口碑好的医生，可以挖过来。如果没有，就从地级医院派过去。然后还要做一些推广，通过服务、设备、技术去做好口碑。我们的设备和医生团队都很好，县级很难找到一个比较好的眼科医院，所以越往下优势越明显。上面的城市选择空间大，下面的公立医院本来就弱，我们在下面的城市新建医院，对基层眼科医疗水平会有很大的提升促进作用。