市盈率665倍的兴齐眼药新高不断，12倍的京新药业跌跌不休，买贵还是买便宜？北向资金怎么选

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/观察君

今天的美团，坐拥5000亿港币市值，力压百度一头。

有人表示，互联网“三巨头”BAT已经解体了？至少在于美团的拥趸而言，这确实已经名存实亡。美团完全可以借势上位，重组“ATM”的豪门盛宴。

事实果真如此吗？

恐怕还得好好处揣摩一番。这个M，到底够不够格？这不是简单意义上的市值博弈，而是我们去判断这种排名的依据是什么？财务？体量？品牌认知度？乃至社会责任？这必然是一个值得全面思考的问题。

01

在我来，美团还有很多硬伤，哪怕是Q2的“整体实现盈利”，也难有说服力。

想要证明自己“经营有道”，光靠净现金流的膨胀是不行的。美团首先得弄清楚一个问题——如果避免把商家当做ATM ？

根据美团所公布的财报，2019Q2的抽佣收入为154.3亿，较去年同期增长了39%。对比一下30.4%的营收增长，可以发现佣金增速显著高出交易额9个百分。

这种数据的背后，是美团抽佣力度的加强。22%的佣金对于餐饮界平均利润率不足30%的商户而言，简直是一把悬挂在脖颈之上的镰刀，要么被平台收割，要么被平台抛弃。

在餐饮外面方面，美团依靠多年的沉淀，构筑了规模空前绝后的作战部队，不光是商家的大量入驻，270万配送小哥形成的配送矩阵可谓遍地开花。但屡屡传出商家逃亡，骑手被克扣工资的事实，美团作为这样一个提供生活服务“类中介”角色的平台，在这样的过程中，到底是谁在为谁服务？

商家不应成为美团的取款机，骑手也不应是美团发动的移动收割机。 赋能B端，却不能赋“利”B端，这明显是一种过度商业化，欠缺社会责任的表现！

02

“二选一”也是一个很严重的问题。诚然这不是美团的“独家”手段，但美团也算将其应用到极致。从餐饮外卖、到店、酒旅，种种类似“二选一”的现象不一而足。

近日就有投诉案例显示，，大理某酒店决定终止与美团的合作，并与携程达成独家协议，但酒店产品下架后在美团仍旧能搜到，致使无法挂上“携程”特牌。

与此同时，美团还存在酒店商家促销活动“默认推荐”等问题，消费评级也参差不齐，多次收到消费者的投诉。

这样的事实背景下，折射出美团传统的流量玩法举步维艰的现状。为了锁定流量，不仅仅对于商家的个性选择强行拴上了沉重的枷锁，暗地里还要通过各种“美团式”的潜规则去试探一下对方的反抗程度。如果商家不做表态，自然达到了美团的目的，如果反抗太激烈，则软硬兼施，不得已的情况下再行“公关之礼”。

诚然，这属于美团出于自身利益考量实施的一种商业行为，但未免有些分不清主次，甚至搞不清界限在哪！ 身为互联网巨头，这种狭隘，偏激的商业格局委实匹配不上其应有的社会形象！

提高平台的完善程度，强化商家的话语权和知情权，甚至从纵向去思考打通更多的合作模式，这才是吸引商家的正道。而美团却倚仗家大业大，在合作的商家面前做足“姿态”，过度强调平台的“威严”，甚至跳出了合作约定的细则而实施霸王条款，这显然已经僭越了正常商业竞争的范畴，这已经成了恶性竞争，恶性“排外”！

美团为什么要如此不择手段？ 本质上还是美团对自身多重业态的驾驭上出了问题，只忙着对外扩张，而在现有项目上顾头不顾尾的盲目“操盘”，导致口碑崩塌，客户流失加剧。 早起的财报亏损就已经暴露出了这一。

既往的亏损好不容易收窄后，美团开始变得步步为营，对于现金流的格外重视迫使美团会全力加强关键业务的流量变现。我们到美团开始逐渐加紧收拢流量的入口，实施垄断行为。背后的战略考量是，既然这一部分的“羊毛”薅起来顺手，就要不遗余力，确保一个子儿也不落入别人的口袋。

我们到的二选一，其实也正反映出美团在存量上的挣扎。

无论是餐饮外卖，还是酒店商旅，这些业务想要获得良性发展，绝对不能靠在B 端制造“垄断”，从而把持流量入口，减小获客成本来实现。 这不符合经济规律，也不符合行业生态的发展需要！

03

放弃累赘的生态，是美团能在2019年二季度扭转财务颓势的关键出发。

为什么要放弃？很简单，市场倒逼的结果，这和美团当初去扩张业务边界是一样的逻辑。为了不被竞争对手赶超，去硬着头皮做新生态，最后被证明没有能力去整合与消化，只能在市场退潮，痛定思痛后，草草与共享单车等亏损业务作切割。

网约车也好、共享单车也好,都依赖巨大的资本投入,某种意义上来说,这种“无边界”的生活服务其实已经偏离了美团业务范畴。单纯依靠一个外卖平台,如何支撑起这么大的盘子？ 

即便我们抛开被剥离的业态不谈，美团盈利的核心主体——餐饮外卖，酒旅等业务，是否已经“强大”到可以凭借现有存量去支撑其“无边界”战略呢？

表面光鲜的财报，透露出的正面因素大多是营收的增长，而负面因素却很少被拿出来解读。 比如， 2018 年，美团的餐饮外卖业务营收381 亿，以骑手开支为主的销售成本就达到了329 亿；最新的Q2 财报中，餐饮外卖收入128 亿，销售成本同样高达100 亿。

“微利”经营，依靠规模取胜，而单位运营成本依旧很庞大。不仅仅是外卖上的高投入，过去一整年，高达44.63 亿元的网约车司机成本也映证了这一。种种数据表明，美团的诸多业态，从核心到边界，都存在盈利难的问题。

这意味着美团的自由现金流十分有限，为了支撑其生活服务外延拓展，意味着美团要么选择顾此失彼，要么选择强行向外围转移成本来渡过难关！

于是我们到了美团打车的聚合模式，意味着美团又开始试水另一场烈性成本竞争，这又是一个顾此失彼的征兆。而外卖的任性提佣，则是选择把商家当做转嫁成本的工具，两者不约而同地表现出美团在财务模型上的困惑！

甚至近期将外卖业务的盈利增加归咎于“有利的季节性因素”，也凸显出美团在成本控制上缺乏主观能动性！“靠天”吃饭，是吃不安稳的。

从更深层次的角度来，美团从“百团大战”中脱颖而出，一直到今天的发展，都依赖于其不错的群众基础。但流量玩法逐渐没落后，美团却没有认真检讨自己的痛，甚至没有好好改善下自己的财务模型，就只顾着利用手头的优势去做资本逐利行为，有剑走偏锋的嫌疑！

这不是我们惯性理解中发挥带头效应，普惠全行业的互联网三巨头“ATM”形象！

毕竟，真正能取代BAT 的ATM ，一定要有与之能力相匹配的格局，一定要以实现商业基础下的社会责任为己任！