深度解析Costco的赚钱模式

　　创/来源：黄启哲谈交期延误作者：黄启哲

　　昨天被Costco的开业半天即被逼停业刷屏了！

　　其开业当天店内情况是这样的：

　　入口情况是这样的：

　　要进停车场是这样的：

　　要进超市这样的：

　　Costco是谁？有人讲，它是全球第二大零售超市，是全球首家会员制仓储连锁超市(年费299元)。Costco号称毛利控制到 7%，超过14%的毛利，需向总裁申请，自只赚取1~7%毛利率(普通超市为25~30%)

　　它百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%。

　　毛利是 15%到25%左右，但它库存周转率是Walmart的1.5倍；我评价Costco其实是一家典型的“速度”竞争型企业。那什么是速度竞争型企业？有什么值得我们学习借鉴的？

　　企业的经营效益有个重要的指标，即投资回报率(ROI)。ROI是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。公式如下：

　　要想获得更高的投资回报率(赚钱)，企业既需要追求利润率，更应关注周转率，可称其为挣钱的“程度”与挣钱的“速度”。一家超市其利润率受外部竞争环境所限制，它不能超过区域平均范围，但其周转率可以因自己的经营理念、管理模式，而带来不一样的差异。我们称其为改变挣钱的速度。那么如何评价、提升超市掐钱的速度呢？也就是提提其超市周期转率。我们将周期转率进一步转化为每日经营指标，即单位时间产出，如下：

　　因店内的购物空间有限(Costco开业当天门口限入、半天停售)，只有发挥出其空间的极致单位时间产出(速度)，才能提高了周转率，进而反应在最终的投资收益率上。除了经营超市的Costco，当下优秀的企业均在不遗余力的提升其“速度”，如：Zara从设计到上架最快可10~15天，传统企业需6~9个月，生产周期为3~7天，传统企业每年2批。物流2天，传统企业7~30天。库存周转12次，其它企业3~4次，国内企业1次；优衣库周转天数是84天，Zara只有它的1/3；提供高价坐比的商品，把平价商品做出奢侈品的感觉来，它的性价比、科技、设计，快速销售是其企业核心能力；西贝的好吃战略，闭着眼睛，道道都好吃，不满意可退菜，好菜25分钟上齐，超时折扣、赠品或免单；富士康一地设计，三地制造，全球交货，富士康的982(即量产的订单98%的产品在2天内完成出货)；7-11零售店的库存周转天数9天，国内便利店平均为29天；外婆家一天翻台6～8次。回到开超市的Costco，如何发挥其最大的空间单位时间产出(速度)呢？要回答这个问题，我们先分析超市购物过程中，有什么因素在影响着购物的速度：

　　商品是不是我需要的？

　　商品价格贵不贵？

　　购买后不满意怎么办？

　　如果能同时解决以上三个问题，便能最大限度的提升顾客进店率、提高购物量、缩短购物时间。正如当前最大的中餐企业-西贝莜面村的理念“闭着眼睛，道道都好吃；不满意可退菜、25分钟上齐一桌菜”一样，有顾客有用餐需求时，第一时间会想起了西贝。那Costco如何解决商品是不是我需要的？Costco只服务8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，并采取会员制，只向这一特定人群提供全品类商品服务，并收取一定的会员费(每年最低55美元、最高110美元)。通过收取会员费，进一步区隔非定位顾客群，方便Costco最大限度的去理解、识别这一群体的需求，从而更好的聚焦专注的提供其服务。与此同时，并竭力避免或减少无效的需求，降低其运营效率。用SKU数据来分析研证，Costco与Walmart不同，Costco同一品类的商品最多提供1~3个SKU，方便最快速度做出选择, 只是Walmart的几分之一。下图为Walmart商品展示：

　　在Costco仅提供约4千个SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品，其每一个品类已经过Costco在全球的精挑细选，只为消费者提供最佳那1~3种“爆款”商品。这种爆款的打造，进一步推动了Costco单SKU的进货量提升，从而获得议价能力。在Costco，会员走到自己采购清单商品区，根本不用思考、研究要用什么牌子、更不用比价，无需挑选，不用犹豫，只需按自购物清单从货架上直接拿走就行了。在Costco如何解决商品价格贵不贵？超市商品的主要成本分为采购成本及运营费用，在Costco毛利控制到在 7%，决不超过14%的毛利，当超过时向总裁申请，它只赚取1~7%毛利率(普通超市是25~30%)，在如此之低的毛利润率中，竞争对手很难维系生存。另Costco极力的推销其自有品牌，Costco的销售额中，有25%来自自有品牌，Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。自有品牌是Costco进一步为会员争取低价的利益，同时巩固自己“速度”经营的模式的重要举措。Costco为节省运营成本，它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁装饰设计，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作的同时降低其流失率；Costco几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率，居然是Walmart的一半！

　　在Costco购买后不满意怎么办？在Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由，可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起任和忠诚度。当一个企业明确定位，并从赚钱的程度的竞争向赚钱的速度上迈进时，犹如进入快车道，势必很快与竞争对手拉开绝对的距离。不仅要最终的投资收益率，能高于竞争对手，也同时在树起高高的竞争壁垒，并形成良性循环，如下图：

　　喜欢Costco不仅是它的商品物美价廉，更是因为依靠速度挣钱的企业，拥有更高的社会责任与企业精神。与本田有个三喜欢：“让造车的人喜欢，让卖车的人喜欢，让用车的人喜欢”一致，Costco同样也做到了，供应链大量稳定的采购、Costco员工的高薪水、低离职率，付费会员的蜂拥而至，正在证明着这一切。

　　前写过一篇章 《黄启哲: 工厂是如何挣钱的？》介绍工厂竞争与挣钱逻辑。章建议制造企业聚焦坚守在各自领域，缩短生产交付周期(速度)、降低库存、获得收益并反馈至上下游。最终形成良性的社会分工，福祉社会。如下图：

　　最初章命名时想叫做"时代呼唤短交期",但觉得有些异样就放弃了，今天读Costco案例，更加明确证明这一逻辑，证明企业“速度”竞争时代已到来，时代呼唤短交期！