郁亮紧急战前动员各单位要么当冠军，要么拜师标杆

有人在处理债务危机，有人危机公关市值风云，还有人开始对战略动刀子。

完董小姐这篇独家，万房君还是很有感受。感受很多，留言区写字的地方又不够，只好单独呈，算作读后感。

壹

跟着这篇郁亮讲话，万房君的感受倒着写，先来郁亮的三个问题。

郁亮问题1如果说我们现有7000亿的规模清零，重头来过，

我们要怎么办？

这不是清零，是郁亮式清醒。

每个人要对平台赋能，每家公司也要对社会赋能，才有存在必要。万科现在有7000亿的规模，是社会的需要。假设当这种需要不存在了，郁亮问自己，也是问同僚，万科怎么办，我们怎么办?

这种深入骨髓的刨根话术，深深震撼万房君。类似的这种自问自答，也同样发生在碧桂园杨国强身上。杨国强的回答是，碧桂园的存在，可以让生活更美好。

这种底层逻辑和底层思考，似乎很虚很飘很务虚，以至于公司管理层很少重视和面对，甚至忽略它，自动跳过。

但是，郁亮式清醒提问，却是真实存在。没有被需要，任何家公司随时可以被市场清零。

沿着郁亮的思路，再往深处追问，

如果万科这家公司从今天在中国企业版图消失，不存在了，

会不会对市场有影响，

会有多大影响?

市场份额的空隙，会不会迅速被填补?

市场是否依然车水马龙?

或者说，万科是不可替代，还是或有选项。如果万科的价值，可以迅速被恒大、碧桂园接收、吸收和消化，万科只是符号化存在，它也可以叫百科、千科、亿科。

房子没有灵魂，即是死穴。公司没有灵魂，就是大多数。

假设没有苹果、腾讯、阿里、华为、小米，我们的生活方式肯定是另外一副模样。

如果没有万科，又会怎么样?这种灵魂追问，适用万科，更适合全行业。

贰

郁亮问题2.BG和BU要像一个集团那样，形成合力。

先来解释下万科的架构。

目前，万科总部有4个大中心，分别是管理、事业、协同和生态，下辖6个事件集团，分别是上海、南方、北方、中西部、西北和物业。

还有8个事业单元，分别是长租公寓、物流、印力、食品、酒店与度假、梅沙教育、海外。

事业集团的英翻译是  简称BG；事业单元的英翻译是  ，简称BU。

万科已经成为一头大象。怎么样管理这头大象?郁亮这段话，只是说出期望和方向，要形成合力，做冠军。

人生都是头一回当父母，没经验，很抱歉。郁亮管理7000亿万科，也是头一回。

发起变革、识别变革需求、基于变革反馈进行的调整协同，处处都是惊心动魄。

如何将各BG、BU更加协同，这是大象万科当下最大的挑战，而且是多重挑战，是一场冒险式挑战。

叁

怎么办?我们来第三问。

郁亮问题3.管理红利时代已经开始，我们还有足够的时间慢慢来嘛？答案很清晰，没有。

企业竞争，说穿了，就是管理竞争。万科怎么办，郁亮提出了管理红利。

华为也曾经被这个问题困扰。任正非给到的答案是拜师IBM，穿上美国鞋。

郁亮对内部各单位的答案是要争当冠军，如果实在当不了冠军的，抄好作业，标符号都要抄好。

基因很重要，非常时期救命。在重大关键时候，万科的开放包容基因，又一次显示它韧性成长的一面。

郁亮的讲话，有所指，针对性很强

BGBU要么当冠军，要么就抄好作业，赶紧连标符号都不折不扣地抄好它，不能摇摆；

这段话很重要，活下去是硬道理，活下去需要硬菜，活下去是最大的价值。

郁亮完整的表述，应该是

各单位首先要有当冠军的心，努力当标杆，但如果目前能力和条件做不到的，也不要犹豫，直接拥抱标杆。

已经成熟的业务领域，各自发散太过资源和时间，复制标杆是最有性价比的做法。

当下万科的管理红利，万房君理解成为

在成熟业务板块，首先是标杆红利，冠军红利；

其次是快速推广红利。

抄好作业的前提是，统一思想、打法和节奏。这需要管理后台全力做支撑。可能这就是郁亮言及的管理红利。

能够逼出郁亮的三个问题，源自三个感受。

肆

郁亮感受1BG（区域）BU（新业务）一盘棋仍有待提升。

我们要保持清醒，不要自以为是。

除了BG（区域）BU（新业务）内一盘棋，BG（区域）BU（新业务）之间更要一盘棋。

之前的讨论中，你们提到了花更多的功夫和一线公司讲事实，摆道理，说清楚，做思想工作，那应该怎么做？怎么拉通？

郁亮这段话，总结是4个字利出一孔。

万科的内部管理考核，不再仅仅是销售收入、利润和现金流三足鼎立，不再是各部门孤立建设立KPI指标，而是一棋盘的一荣俱荣的利益。

这也给到我们一个启示，接下来万科的用人标准和干部选拔标准是什么?

万科面临供应链、生态圈整合大战、恶仗、苦仗要打，要打符合公司战略的仗，要从这里出出人才，出干部，优化升级过去提拔干部标准，发现和培养一大群敢于抢滩登陆的干部。

伍

郁亮感受2没有区分管理和专业问题。

没懂，跳过。

郁亮感受3大家讨论中缺乏系统性思维。

3个关键一，长期问题；二，全面问题；三、从不同角度问题。

三个关键，导出一个结论只有一盘棋的成功，才是万科的成功。

前面主要讲了，万科的战略定下来后，领导干部就是关键。

3个关键，是讲对领导干部的要求，要有协同意识，形成矢量组织，利出一孔。

实际上，郁亮是在给同僚下任务自己部分的轮子要动起来，还要把相关赋能方的轮子动起来，要做到并轨运行，这应该是万科未来考核管理层的标准。

万房君猜测，万科接下来会优化系列的制度建设，比如360度调，问责制、连带责任制度等。

郁亮的这篇讲话，息量很大。接下来，更大的是，讲话的制度、措施落地。

又一场管理风暴，或将在万科掀开大幕。