迷迷糊糊
郁亮内部讲话曝光要么「做冠军」,要么「抄作业」
郁亮,生于1965年,万科(000002)董事长。本为2021年1月中旬内部发言。
在上午发言的时候,我谈了我们整个产品线和新的使命,包括首席客户官、好产品、好服务等。
新的使命需要我们不断定义这个行业。这是我们向冠军组织发展的根本需求,是我们在管理红利时代建立新的竞争优势的要求,也是我们从滞重下降到健康向上的基本要求。
同时,我提醒两。
一,要长期坚持干脏活累活。
干别人不愿意干的活,最重要是坚持下去。
二,要坚持一盘棋。
不仅是BG、BU内一盘棋,也要做BG、BU间的一盘棋,最终做到产业链上的一盘棋。
把我们的合作伙伴变成好产品、好服务的一部分,可以让我们房子的客户参与到我们的产品和项目策划中来,也作为一盘棋。
所以,一盘棋是很广泛的概念。
我们鼓励做唯一、特别好的冠军。我们只有冠军和其他这两个选项,没有别的选项。
一个单位,要么「做冠军」,要么「抄好」作业。
我们如何成为冠军组织呢?——我们要形成人才富集的高地。只有人才富集,才能成为冠军。
中国的乒乓球为什么总是出冠军?就是因为形成了人才富集的高地。
刚刚听完大家的发言,我有3个感受。
1、BGBU一盘棋仍有待提升。
我们要保持清醒,不要自以为是。除了BG(区域)BU(新业务)内一盘棋,BG(区域)BU(新业务)之间更要一盘棋。
之前的讨论中,你们提到了花更多的功夫和一线公司讲事实,摆道理,说清楚,做思想工作,那应该怎么做?怎么拉通?
2、没有区分管理和专业问题。
比如,「抄作业」就是典型的管理问题,而不是专业问题,学术委员会是专业问题,而不是管理问题。
刚才大家提到的「抄作业」很难,这都是管理上可以解决的问题。因为买项目都是管理人员决策,从来不是学术委员会决策。所以买地这件事,抄还是不抄,有什么好纠结的呢?
相反,因为学术委员会是标准的专业机制,所以,没有专业背景的管理层是不能进入的,只有良好受训的技术专家才可以。大家不要把学术委员会当作管理事项,这是专业的事情,不要不加区分。
3、大家讨论中缺乏系统性思维。3个关键
一是长期问题。就是要全品类、全周期问题,对项目来说,不从长远问题,就是自讨苦吃。
二是全面问题。比如,你们四个区域都在抄上海那张图,我发现,还有区域根据自己的情况,作了分析和创新。但是,我觉得「抄作业」这种事情,最好连标符号都抄干净。
比如说,我们不知道阑尾有什么用,认为这部分没有什么作用就丢掉。但是你抄就抄,还花时间创新干什么?有区域抄的时候写到军种,我就担心是从军种上做了分割。
以前是地方割据,现在变成专业割据,那怎么打通呢,怎么协调呢?
三是从不同角度问题。从我的角度,和各位到的都不一样。
举个例子,从区域上,A区域从B区域挖了一个人,壮大了自己的力量,是好事情。但从我的角度,这没有壮大整个万科的人才富集度。从区域角度合理,从我这就不合理。
所以,大家在做方案的时候,要学习系统性思维,长期、全面和不同角度问题。不然,你很难理解我的决策。
人才战略是让我们从外部挖人才,壮大自己,而不是挖兄弟公司墙角。如果你还坚持挖墙脚,那被我盯上不是一件麻烦的事情吗?
说完三个感受,我还有三个问题。
1、管理红利时代已经开始,我们还有足够的时间慢慢来嘛?
答案很清晰,没有。
万科从2012年开始思考管理红利,2014年开始安排,2015年开始铺垫,但不幸遇到股权事件,耽误了三四年。股权事件一结束,我们就快马加鞭做这个事情。白银时代的时间不是很长,所以我们必须快速追进。
为什么强调「唯一冠军」和「抄作业」?
我们鼓励创新有标杆打样,从而降低对人的需求、减少内部成本、快速推进。
所以,时间不允许我们慢慢来。以后有了好的「作业」,赶紧连标符号都不折不扣地抄好它,这样才能实现业务迭代更新和升级。
我们没有时间慢慢来。你理解就赶紧做,不理解就淘汰。
2、BG和BU要像一个集团那样,形成合力。
我们要保留BGBU的组合特质,但我们也要清楚,我们所有的对手都是以一个集团来应对我们。如果我们只是由分散的BGBU来应对,不能形成一个集团的合力,我们怎么跟别人打仗呢?
要跳出来未来,不要只立足在本区域想事情,而是要站在集团角度思考。
我们保留6个BG和7个BU的组织架构特色,就是要充分发挥出来它们的优,要像一个集团那样,形成合力、矢量,达到冠军目的。
3、如果说我们现有7000亿的规模清零,重头来过,我们要怎么办?这个问题是从未来现在。
这两个问题请大家跳出现在格局,站在未来今天要做出的改变是什么。
以上的题目交给大家讨论。
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虚位以待
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长期未登录发言
吧主违规操作
色情、反动
其他
*投诉理由
答:房地产开发;兴办实业(具体项目另详情>>
答:兴业银行股份有限公司-兴全趋势详情>>
答:万科A上市时间为:1991-01-29详情>>
答:万科A所属板块是 上游行业:房详情>>
答: 公司原系经深圳市人民政府详情>>
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迷迷糊糊
郁亮内部讲话曝光要么「做冠军」,要么「抄作业」
郁亮内部讲话曝光要么「做冠军」,要么「抄作业」
郁亮,生于1965年,万科(000002)董事长。本为2021年1月中旬内部发言。
在上午发言的时候,我谈了我们整个产品线和新的使命,包括首席客户官、好产品、好服务等。
新的使命需要我们不断定义这个行业。这是我们向冠军组织发展的根本需求,是我们在管理红利时代建立新的竞争优势的要求,也是我们从滞重下降到健康向上的基本要求。
同时,我提醒两。
一,要长期坚持干脏活累活。
干别人不愿意干的活,最重要是坚持下去。
二,要坚持一盘棋。
不仅是BG、BU内一盘棋,也要做BG、BU间的一盘棋,最终做到产业链上的一盘棋。
把我们的合作伙伴变成好产品、好服务的一部分,可以让我们房子的客户参与到我们的产品和项目策划中来,也作为一盘棋。
所以,一盘棋是很广泛的概念。
我们鼓励做唯一、特别好的冠军。我们只有冠军和其他这两个选项,没有别的选项。
一个单位,要么「做冠军」,要么「抄好」作业。
我们如何成为冠军组织呢?——我们要形成人才富集的高地。只有人才富集,才能成为冠军。
中国的乒乓球为什么总是出冠军?就是因为形成了人才富集的高地。
刚刚听完大家的发言,我有3个感受。
1、BGBU一盘棋仍有待提升。
我们要保持清醒,不要自以为是。除了BG(区域)BU(新业务)内一盘棋,BG(区域)BU(新业务)之间更要一盘棋。
之前的讨论中,你们提到了花更多的功夫和一线公司讲事实,摆道理,说清楚,做思想工作,那应该怎么做?怎么拉通?
2、没有区分管理和专业问题。
比如,「抄作业」就是典型的管理问题,而不是专业问题,学术委员会是专业问题,而不是管理问题。
刚才大家提到的「抄作业」很难,这都是管理上可以解决的问题。因为买项目都是管理人员决策,从来不是学术委员会决策。所以买地这件事,抄还是不抄,有什么好纠结的呢?
相反,因为学术委员会是标准的专业机制,所以,没有专业背景的管理层是不能进入的,只有良好受训的技术专家才可以。大家不要把学术委员会当作管理事项,这是专业的事情,不要不加区分。
3、大家讨论中缺乏系统性思维。3个关键
一是长期问题。就是要全品类、全周期问题,对项目来说,不从长远问题,就是自讨苦吃。
二是全面问题。比如,你们四个区域都在抄上海那张图,我发现,还有区域根据自己的情况,作了分析和创新。但是,我觉得「抄作业」这种事情,最好连标符号都抄干净。
比如说,我们不知道阑尾有什么用,认为这部分没有什么作用就丢掉。但是你抄就抄,还花时间创新干什么?有区域抄的时候写到军种,我就担心是从军种上做了分割。
以前是地方割据,现在变成专业割据,那怎么打通呢,怎么协调呢?
三是从不同角度问题。从我的角度,和各位到的都不一样。
举个例子,从区域上,A区域从B区域挖了一个人,壮大了自己的力量,是好事情。但从我的角度,这没有壮大整个万科的人才富集度。从区域角度合理,从我这就不合理。
所以,大家在做方案的时候,要学习系统性思维,长期、全面和不同角度问题。不然,你很难理解我的决策。
人才战略是让我们从外部挖人才,壮大自己,而不是挖兄弟公司墙角。如果你还坚持挖墙脚,那被我盯上不是一件麻烦的事情吗?
说完三个感受,我还有三个问题。
1、管理红利时代已经开始,我们还有足够的时间慢慢来嘛?
答案很清晰,没有。
万科从2012年开始思考管理红利,2014年开始安排,2015年开始铺垫,但不幸遇到股权事件,耽误了三四年。股权事件一结束,我们就快马加鞭做这个事情。白银时代的时间不是很长,所以我们必须快速追进。
为什么强调「唯一冠军」和「抄作业」?
我们鼓励创新有标杆打样,从而降低对人的需求、减少内部成本、快速推进。
所以,时间不允许我们慢慢来。以后有了好的「作业」,赶紧连标符号都不折不扣地抄好它,这样才能实现业务迭代更新和升级。
我们没有时间慢慢来。你理解就赶紧做,不理解就淘汰。
2、BG和BU要像一个集团那样,形成合力。
我们要保留BGBU的组合特质,但我们也要清楚,我们所有的对手都是以一个集团来应对我们。如果我们只是由分散的BGBU来应对,不能形成一个集团的合力,我们怎么跟别人打仗呢?
要跳出来未来,不要只立足在本区域想事情,而是要站在集团角度思考。
我们保留6个BG和7个BU的组织架构特色,就是要充分发挥出来它们的优,要像一个集团那样,形成合力、矢量,达到冠军目的。
3、如果说我们现有7000亿的规模清零,重头来过,我们要怎么办?这个问题是从未来现在。
这两个问题请大家跳出现在格局,站在未来今天要做出的改变是什么。
以上的题目交给大家讨论。
把我们的合作伙伴变成好产品、好服务的一部分,可以让我们房子的客户参与到我们的产品和项目策划中来,也作为一盘棋。
同时,我提醒两。
新的使命需要我们不断定义这个行业。这是我们向冠军组织发展的根本需求,是我们在管理红利时代建立新的竞争优势的要求,也是我们从滞重下降到健康向上的基本要求。
在上午发言的时候,我谈了我们整个产品线和新的使命,包括首席客户官、好产品、好服务等。
相反,因为学术委员会是标准的专业机制,所以,没有专业背景的管理层是不能进入的,只有良好受训的技术专家才可以。大家不要把学术委员会当作管理事项,这是专业的事情,不要不加区分。
刚才大家提到的「抄作业」很难,这都是管理上可以解决的问题。因为买项目都是管理人员决策,从来不是学术委员会决策。所以买地这件事,抄还是不抄,有什么好纠结的呢?
之前的讨论中,你们提到了花更多的功夫和一线公司讲事实,摆道理,说清楚,做思想工作,那应该怎么做?怎么拉通?
刚刚听完大家的发言,我有3个感受。
中国的乒乓球为什么总是出冠军?就是因为形成了人才富集的高地。
我们如何成为冠军组织呢?——我们要形成人才富集的高地。只有人才富集,才能成为冠军。
一个单位,要么「做冠军」,要么「抄好」作业。
我们鼓励做唯一、特别好的冠军。我们只有冠军和其他这两个选项,没有别的选项。
所以,一盘棋是很广泛的概念。
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