郁亮的“黑天鹅”应对之道

美国股指连续3次熔断,近一周之内至少11国股市接连熔断，从美联储到英国央行纷纷降息，各国政府加紧推出刺激政策，全球大打货币和财政组合拳；多国颁布封国封城禁令、各类公开活动取消、居民消费骤减、企业停工停产……无论从哪个角度来，今年以来的新冠疫情，都已成为至少近十年来影响最大的全球“黑天鹅”事件。

国内已从最紧张的防疫防控中的松一口气，但转过头来还要面对经济复苏的艰难课题。多数企业在疫情冲之下都面临同一个课题，怎么应对此次疫情，未来怎么应对突然降临的“黑天鹅”？

3月17日晚上，地产龙头万科举手发言了。董事会主席郁亮在万科2019年报媒体线上交流会上谈及了万科的应对之道。

郁亮坦诚挑战很大，“今年的疫情，对每个人、每家企业、每个行业都意味着巨大的困难和挑战。这场疫情对每个人、每个企业来说都是一场大考，我们每个人都是考生，无法置身事外，也无法独善其身。”

但回顾自己在万科30年的工作，郁亮也仍然表达出了心。万科历史上经历过93年开始的宏观调控、98年亚洲金融危机，03年的非典危机，08年由次贷引发的全球金融危机。每次危机过后，万科都找到了新的发展机会。

郁亮将万科应对危机的经验总结为三一是面对危机要有勇气，记着对投资者、客户、员工的担当和责任，坦然应对挑战；二是应对危机，企业如同个人，也需要强有力的免疫力和健康，从万科的经验来，企业免疫力和健康主要体现在对客户和现金流的重视；三是在危机中识别需求的变化，发现新的机会，培养未来竞争力并进行创新。

郁亮说的，起来都是些常识，实际上是肺腑之言。翻译一下，郁亮其实是说，在复杂多变、高度不确定性的外部环境下，指望通过预判局势来指导企业经营，大概率是无用功，与其搞预测、瞎折腾，不如老老实实回归企业最基本的东西——有利润的收入、有现金流的利润、保持流动性、做好产品和服务、对股东客户员工的责任等等。

前几年，国内企业界曾出现“稻盛和夫热潮”，老爷子亲手缔造两家世界500强、成功拯救一家世界五百强的经历，契合了企业经营者的所有向往。在日益激烈的商业竞争中困顿挣扎的企业老板们，都冀望从老爷子的经营哲学里得到一“武功秘籍”。

然而老爷子毕生总结的经营之道，最后却是朴素到连炸鸡店老板都知道的一些经营准则，比如“用今天的数字来指挥明天的经营”、“销售最大化、经费最小化”、“制定共同的目标”等等。

无论是2010年稻盛和夫临危受命将日本航空从死亡线拉回，还是郭士纳让日暮西山的IBM重新焕发生机，或是巴西的3G资本改造百威啤酒，如果细细盘他们让企业穿越危机的举措，其实都没有什么高深莫测的秘诀。他们都没有浪费时间去埋怨危机为何出现，也没有花精力去预判外部环境走向，而是撸起袖子，深入自身业务和一线，从企业内部的产品和服务、销售和利润、管理和化上去寻找问题，解决问题，在危机中寻找机会。

企业本身并非什么神秘组织，其基本的商业逻辑一直都是朴素而简单的。但就是这些简单的经营准则，知道却难以做到，了解却难以坚持。许多企业往往是年景好的时候经不住诱惑，年景不好的时候扛不住压力，偏离了基本的经营逻辑，最终黯然退场。能否在不断变化的外部环境中长期坚持做好基本的事，或许就是企业穿越周期的关键。

奥斯卡影帝艾尔帕西诺在他获奖电影中有句台词“每当走到十字路口，我总是知道哪条路是对的，无一例外，我每次都知道，但我从来不走，为什么？因为正确的路太他妈难了。”

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