万科产业地产业务历程困境中寻找希望，留给万科的时间不多了【产城战略观察 | 第253期】

——产城战略观察系列之企业战略观察【第53期】

目录

1、模糊探索阶段 - 2014年以前做产业地产的本质是为做大住宅地产规模

2、正式成军阶段 - 2014-2017 围绕“给城市做配套”，项目探索逐步成型

2.1三个项目解读万科本阶段二级园区开发主要模式

2.1.1深圳前海企业公馆项目

2.1.2杭州良渚化村·玉鸟流苏创意产业园项目

2.1.3上海北蔡天安万科御河企业公馆项目

2.2进军物流地产闯出一片天下

2.3成功背后却有着当头三闷棍，背后隐藏着更为尖锐问题

2.3.1钱从哪里来？以及怎么赚钱？

2.3.2业务板块人才聚了又散，缺乏合适的机制是新兴业务不可承受之重

3、2016年万科提出热带雨林计划，产业地产业务成为众多多元化业务的一类

3.1创新概念与实际业务指标的不匹配是顽疾

3.2四大区域赛马，区域资源不通使得万科在产业整合商缺乏规模优势

4、喊“活下去”，坐稳主业企业就真的能“活得好”吗？

4.1大喊“活下去”砍掉大量孵化期业务

4.2留给万科的时间不多了，产城业务专业化在即，万科还是没有自己的标签

   4.3关于万科产城破局的三个思考

作者言

万科的产业地产探索是房地产企业产业地产探索的典型案例值得深入研究。从发展阶段来，2014年以前“做产业地产的本质是为做大住宅地产规模”；2014-2017 围绕“给城市做配套”，项目探索逐步成型；2016年万科提出热带雨林计划；2018年喊出“活下去”为万科产城业务四大发展阶段，其中发展成功经验、失败教训，复盘思考本基于历史资料仅做概述。

模糊探索阶段 - 2014年以前

做产业地产的本质是为做大住宅地产规模

|  Part 01

从万科郑州美铭科技园停摆谈起

2012年6月，中国郑州全球高新智慧产业园(美铭科技园)项目开工典礼隆重举行。高新区管委会有关领导、美景集团董事长王小兴、北京坤鼎集团董事长邱国铭等现场见证了项目破土动工的时刻。2012年12月，一场被媒体形容为“异常低调”的签约仪式在美景集团举行。万科与美景集团成立郑州万科美景有限公司，万科占51%股份，美景持股49%，美景集团将旗下七个住宅、写字楼和科技园项目注入合资新公司。当时本由美景集团负责建设运营的美铭产业园自此正式交由万科打理。相关具体息显示，郑州美铭科技园项目净用地面积约13.1万平方米，容积率3.5，计容积总建筑面积约45.8万平方米。年报显示，万科拥有该项目51%权益，须支付地价款约0.97亿元。根据现有资料，这是万科有据可的第一个产业地产项目。

这里出现了三家企业1.美景集团；2.坤鼎集团；3.万科，我们分两个维度来这三家企业的可能关系，希望通过我们对行业的理解能尽可能的还万科第一个产业地产项目的情况；

（1）美景集团 - 根据官网相关资料，美景集团早期为开发商，且参与过城中村改造项目，12年后与万科达成合作，后逐步涉足航空、红酒、金融、健康等产业，在这个项目中角色是项目的初始获取者，高新区管委会的相关领导出席了动工；

（2）坤鼎集团 -是传统产业地产商，其核心能力不在于开发投资建设能力，而定位于选址、招商、服务和平台的轻资产能力，专业于高端产业园区投资运营，在上海、武汉、成都等方面均有园区布局，显然大概率角色定位于项目获取后的运营，而对于美景集团来说，拉上或者傍上坤鼎都将有利于其项目获取；

（3）万科 -万科在这个项目中是一个二手接盘者，而但根据笔者了解，这绝不是其第一次接盘，这与早年的市场环境与万科所选择的开发模式，08年以后万科GTC应用后开发商整体流程标准化，规模迅速扩张，导致区域土拍价格快速上市，区域小型开发商在高土地价格下处于风险考虑往往与万科等全国扩张企业一拍即合，小型开发商依托于自身资源例如旧改等与万科等进行合作，作为资产的提供方占一定比例股份，而自身则以财务投资模式参与，而这些小型开发商自身则抽出精力进行其他领域投资，较为典型的企业还包括在与万科合作后转型产业地产的广东中天。

换言之，总的来说对当时的万科来说重的绝不是资产包中的产业园，而是美景集团旗下七个住宅、写字楼项目，扩充自身传统地产业务量，亦绝不是真正的产业地产转型。而对于万科而言，郑州美铭科技园根本算不上产业地产的试水，被动为之，只是资产包中打入成本处理的“累赘”而已。

图 - 河南美景集团发展历程

同时期，万科还迫切的青岛打造青岛国家级广告产业园，后项目索性沦为了住宅项目改名“万科中心城”主打商住销售，亦引起了地方政府的不满。青岛国家级广告产业园项目位于青岛城阳区，整个园区占地500亩，产业用地260亩，配套用地240亩，总建筑面积53万平方米，总投资48亿元，项目设计了企业独栋、SOHO、LOFT、平层写字间与商铺等五大产品。从产品和操作手法上，这更像一个商业地产项目。万科开始时心满满地喊出了“国家广告园，世界创意港”的口号，但随后该项目进展一直不顺，招商困难，并已经在内部被认定是试水产业地产的失败案例。

在2013年前的探索阶段，万科在产业地产业务方面主要是区域城市公司主导，虽然产业地产板块业务惨淡收场，但在万科做大住宅规模的大战略下企业发展无疑是成功的。最终要的是，在这个阶段万科在产业地产探索中也没交所谓的“入门者学费”，住宅收益充分覆盖产业板块成本还有大量盈余，从这样的角度来说，产业地产业务完全是开发建设的附属品。

正式成军阶段 - 2014-2017:

围绕“给城市做配套”，项目探索逐步成型

|  Part 02

2014年万科的顶层战略发生改变，郁亮开始强调“城市配套服务商”，在这个大框架下集中做三件事情住宅、消费体验地产和产业地产。这就意味着，产业地产业务从先的机会型获取，变为真正的创新战略业务，而产业地产业务的立足也应匹配于“万科城市配套服务商”这一战略定位而介入。从这样的角度理解，万科并不会单纯去针对产业维度考虑和操作一个产业园区项目，而核心是为“给城市做配套”。

为城市做配套在万科四大区域产业地产具体项目落地中体现较为突出，从产品上来与传统联东、天安等二级园区开发存在显著不同。如上海万科主攻产办类物业（当然存在“白地事件”等历史因，后再表），西南万科（万科中西部产城）主攻会展、小镇、城市更新等业务。

2.1三个项目解读万科本阶段二级园区开发主要模式

本阶段我们简述万科在产业地产方面三个比较有代表性的项目（1）深圳前海企业公馆项目（2）良渚化村·玉鸟流苏创意产业园项目（3）上海北蔡天安万科御河企业公馆

2.1.1深圳前海企业公馆项目

2013年8月份，万科以代建、运营前海企业公馆的方式进入前海，中标前海合作区企业公馆BOT项目，用地位于前海合作区第11开发单元，总占地面积约9.3万平方米，建筑面积约6.4万平方米，包含一座约1万平方米的特区馆、36栋建筑面积约200平方米-1600平方米不等的企业公馆等。按照计划，万科将在建好投入使用8年后，移交前海管理局，属于TOT模式（通常是指企业将项目的一定期限的产权或经营权，有偿转让给投资人，由其进行运营管理；投资人在约定的期限内通过经营收回全部投资并得到合理的回报，合约期满之后，投资人再将该项目交还企业的一种融资方式）。

而在这个项目中，基于前海政府创新机会的给予，万科首次探索了资产证券化 - 鹏华万科REITs帮助一次性回收前海企业公馆8年租金，减少了万科资金占用，但资产证券化的探索对于万科并不一定算是好事，万科鹏华REITs承诺的收益率为8%左右，远高于万科 发债利率4.7%，万科让渡了较高收益率，因此内部具有较大争议，在郁亮等高层来练手意义大过收益。

2.1.2杭州良渚化村·玉鸟流苏创意产业园项目

良渚玉鸟流苏创意产业园作为万科第一家运营的创意产业园项目，其开发建设存在两大背景（1）项目是万科良渚化村的组成部分，万科自身在新闻通稿中也提到“项目是“良渚化村精神高地”，玉鸟流苏创意产业园将为万科社区带来全新的面貌，也将给万科业主带来“安居乐业”的生活体验感”；“玉鸟流苏创意产业园目前已入住的15家企业中，不乏有万科的业主，他们在万科的社区中生活，也在万科的社区中开辟自己的化创意事业，以实现安居乐业的理想，这是万科四有 - “有健康、有化、有参与、有爱”的社区的落地体现。”（2）2014年在政策推动下老旧厂房可改造为创办公，使得国内化创意产业园区大爆发，万科在项目中是否存在老厂房我们不再证，但顺应行业风潮亦是万科决策创园区的重要则因素

息显示，杭州玉鸟流苏创意产业园2014年11月开园，有15家企业入驻，涉及行业包括动漫制作、会展策划、艺术设计、个性化服务设计、室内家居设计等多个化创意领域，其中创类企业数量12家。

2.1.3上海北蔡天安万科御河企业公馆项目

上海北蔡项目起步于2014年，天安万科御河企业公馆占地16万平方米，主要为研发办公产品，实行滚动开发，售出大部分物业，2015年5月份正式对外亮相，一期体量6万方，计划售出75%，持有25%，开盘均价25000元每平方米。据媒体报道，操盘北蔡项目的团队是上海万科成立当时仅半年时间的产业地产事业部，上海也成为万科进军产业地产的试城市;该项目的另一亮还在于与产业地产专业开发商天安数码的合作，各取所需也好，借鸡生蛋也罢，项目成功的概率又被放大了一些，此前，万科在上海还开发有万科VMO、七宝国际等写字楼项目。

合作模式逐步成熟，万科与天安数码城合作对于万科自身项目打造思路明确意义非凡。因在于以下几，（2）对于产业客户的理解，在当时时期乃至于现在万科还是差火候，万科内部对于产业地产理解无非是住宅是C端客户，产业是B端客户，将C换成B即可，但实际操作中却困难重重，其核心在于B端与C端的逻辑转变带动从前端建设-销售-后端服务的系列变化，而在这些方面，天安数码城作为老牌产业地产企业，特别是对于中小企业服务有深入理解的企业具备显著优势；（2）在于资金方面的考虑，天安作为产业地产企业对于上海昂贵的土地成本颇为忌惮，而本案作为开发出售型物业万科的资本体量与资金成本优势得以体现。总的来说，强强合作、挖掘区域机会的主线逻辑在这个时期不止于北蔡项目，包括后期金桥万创、张江国创（张江与万科合作，企业交替管理3年模式）等项目中均有体现。

本阶段从项目的维度上，万科产业地产探索能称为相对成功，既没有在出现青岛中心城这样的恶劣影响，区域公司产业能力逐步孵化，项目货值逐步充盈，起码从表面上来一片欣欣向荣。

2.2进军物流地产闯出一片天下

物流地产是万科现阶段产业地产中做的相对较为成熟的产品线。2017年8月的万科中期业绩会上，郁亮首次公布的万科五大业务类型中，“商业和物流”被列为优势业务。万科早在2014年就涉足物流地产，先后进驻廊坊、贵阳和武汉。2015年6月，万科撤销物流地产事业部，成立万科物流地产发展有限公司，并在住宅和传统商办地产之外，积极拓展消费地产、产业地产，而产业地产的业务重方向之一就是物流地产。截止到2018年，万科已累计获取物流地产项目120个，总建筑面积900万平方米分布在42个城市。这些物流地产项目大都选址在各城市产业集聚的空港物流园，电子商务物流园或高新技术开发区中，目前的客户主要来自于快递业和电商零售行业。其中，武汉阳逻物流项目、南京溧水物流园、南京江宁空港物流园、天津武清电子商务园等多个项目在获取项目的当年都已完工出租。

万科布局物流地产其关注在于4个方面（1）开发型业务与万科自身基因高度匹配；（2）物流地产存在区域独占性，即占领区域市场后很难再颠覆其位置，存在“长期垄断收益”；（3）物流地产具备良好金融属性，以物流地产为基础的融资比比皆是，有利于构建万科长期资产护盾；（4）物流地产在业务接触过程中会产生大量增值服务机会，这是平安不动产投资物流地产的核心关注。

图 - 万科物流布局情况

在万科布局物流地产的过程中，有2件事不得不提

第一件事是2014年万科邀请普洛斯现任首席执行官梅志明到万科总部讲课，提出物流地产未来2亿平市场。梅志明说，中国物流才开始发展，未来还有2亿平方米以上的仓库需求，这是一片蓝海。2亿平的面积具体怎么来，测算是不是经得起推敲，这个我们另外章再做讨论，但不能否认的是对于做开发的企业这个数字足够诱人，也最终打动了万科在2014年去大力布局行业中似已经被普洛斯、宇培、易商、安博、以及各区域城投等完全瓜分的物流地产行业，而这样的“蓝海”表述更是直接出现在了当年万科的年报中。而这更折射出万科在产业地产布局方面的心，即对于万科来说，只要市场足够大，行业竞争并不是万科这样的大资本主、资源主的重考虑范畴。

第二件事则为参股普洛斯。参股普洛斯之前，万科物流已有“万纬物流”这一品牌，参股普洛斯更多是财务性投资，据小道消息之前打算投资普洛斯的是华夏幸福，万科是后进接盘的。财务投资并没有给与万科在物流方面业务上的直接增益，但就其自身在规模方面，目前万科物流已经进入全国36个全国主要城市，拥有110个运营及在建项目，在建及运营面积730万平方米，服务客户700余家，大致是国内物流地产第二把交椅的位置。在刚刚过去的2018年，万科围绕物流地产的一系列动作中，最引人关注的当属7月的一起并购案——万科将太古实业旗下的太古冷链物流资产包（上海、广州、南京、成都、厦门、廊坊、宁波在内的7座冷库）收入囊中。并购太古冷链完成后，万科物流旗下的冷链物流项目将覆盖国内一线城市及内陆核心港口城市，具备全国性、一站式的仓储、干线、配送等专业服务能力。

2.3成功背后却有着当头三闷棍，背后隐藏着更为尖锐问题

2.3.1钱从哪里来？以及怎么赚钱？

北蔡类似的项目也凸显出了万科的劣势，如果出售型物业转为持有型物业，以张江国创中心为例，虽然租金已逐步摸到了4-5元/平/天，但仅从现金流来，除去资产升值，持有型物业综合收益率太薄仅2%左右，而开发型产业地产物业的收益率又远远不如住宅。而对应资产证券化等有存在这重重税务成本与对应壁垒。

同样，业务赚不到钱，那融资势必非常艰难，长期的住宅现金流贴补也使得万科对于持有型产业地产业务“意阑珊”。最终产生了产业地产投资悖论（1）先是必然要付出试错等前期沉没成本，且中短期内都无法确保项目成功；（2）即使项目成功收益依旧不如住宅开发主业。

2.3.2业务板块人才聚了又散，缺乏合适的机制是新兴业务不可承受之重

即使解决了战略业务上的悖论，企业内人才的流动的悖论依旧存在，产业板块人员收入相对较低，优质人才均向住宅开发靠拢，特别是万科后期内部“起立、坐下”等一系列伤筋动骨大动作，虽然从管理上来说是对僵化的体系开战，这和华为当初内部体系变革的思路是一致的，但板块人才流失也成为了万科产业板块等新兴业务不可承受之重。

本阶段，笔者认为总结的来说，万科在产业地产方面可以说两条腿走路一方面打传统二级园区市场，选择了模式最为清晰的物流地产与传统商务园的开发 -自身与天安数码城合作打造上海张江北蔡项目，同步自身金融创新发行鹏华前海万科REITS，虽本身意义不大，但仍显其变革步伐；另一方面聚焦物流地产，发挥企业传统开发优势，开疆拓土，同时物流地产与二级园区开发见存在较大的关联性，物流业务所接触到的企业将是工业园区招商的重要法宝，通过物流地产的独占性打造产业地产业务坚实的基本盘不失为高瞻远瞩的战略举措。在本阶段，万科产业地产板块脚踩市场、投资多重红利，但没有从战略思路上解决暗藏的“钱”和“人”的隐患，直接或间接的导致万科产业地产板块的业务未来的路必然“不好走”。

2016年万科提出热带雨林计划

产业地产业务成为众多多元化业务的一类

|  Part 03

2016年万科八爪鱼/热带雨林计划腾空而起，背后其实是万科探索式转型的写照。八爪鱼/热带雨林计划是万科四大区域赛马后，对于同一理念不同区域提出的不同计划。其核心在于基于传统地产业务，进行延伸创新，最终试图在地产行业构建变道重构，对传统的竞争者进行降维打。在大计划下，教育板块如四半学堂、上海万科的德英乐等大量多元化板块出现。产业地产业务也随之变为多元化板块的一部分，开始了真正的像深水区探索。

3.1创新概念与实际业务指标的不匹配是顽疾

万科在产业地产探索中，从理论上远远领先与其他企业，在产业地产探索中万科层遍访行业龙头企业，发展“产业服务”在整个传统产业地产领域内存在缺失。故万科打造了包括园区开发上的“以轻带重”概念、超级保姆”式企业服务概念、为产业“插上路由器”的产业路由器概念、万科云产品落地，互联网+模式的置入，提出全面轻资产运营等，理念与对产业地产行业的理解超前，但在具体落实方面尚未达到如此高度。

聚焦产业服务，万科是领先的，但业绩考核压力下，超前概念+不得不销售物业使得万科整个环境一塌糊涂。传统地产逻辑或者说考核体系的制约使得项目操作中的功利化、概念化，与超前创新概念产生了鲜明的对比，给了不管是行业媒体还是区域政府一种忽悠的既视感，谁也不清楚万科到底手上做的项目与心里想的逻辑到底是什么？从而产生了先是惊奇，再是等待，最后部分人开始嗤之以鼻，这与现在的碧桂园做小镇外部的理解有些类似。而这也是在2019年的现在，很多开发商布局产业地产过程中正在给政府的感受，另一个角度来说，万科显著要提前于其他开发商在产业地产发展中起码5年以上。

3.2四大区域赛马，区域资源不通使得万科在产业整合商缺乏规模优势

相比于碧桂园集团层面出面，基于自身规模优势与思科、正大等一系列企业的合作，万科四大区域各自为战，与大型产业企业显著较少。区域赛马确实起到了团队激励，但对于新兴的产业业务区域上资源不能集中使用使得万科产业一定程度上与绿地资源难协同的问题类似。其中较为典型的表现为，万科上海提出“超级保姆”式企业服务、万科华南提出“依托万科云，打造万智汇”，西南万科“理想城市发展计划”，类似的逻辑在同一套体系下互不协同，形成了相当一部分重叠工作与对应资源空耗。

真正让万科交上学费的还是上海万科“白地事件”，在主动的产业地产探索过程中遭遇了二手白地的问题，投资失误直接或者间接的导致上海万科不得不抛弃有产业业务，聚焦于更为安全稳健的办公、创园区业务，有团队四散分离。

喊“活下去”，坐稳主业，企业就真的能“活得好”吗？

|  Part 04

4.1大喊“活下去”砍掉大量孵化期业务

在笔者来，万科完全没有必要喊出活下去，行业不必太过空，但发展性业务全部砍掉，使得有富集的产业业务相关人才的离职，这确实是伤了很多行业内人的心。赶走容易招回来难，行业很大，但人才圈子很小，这都是万科未来再考虑产城类似业务过程中必须考虑的问题。简单总结，如果说八爪鱼热带雨林是万科在战略上学习型创新，那“活下去”与对应后续手段，显然显得收缩的过猛、过快了。

4.2留给万科的时间不多了，产城业务专业化在即，万科还是没有自己的标签

在产城行业，万科颇有起了个大早，赶了个晚集的特。晚于万科出发的金地、碧桂园、中南、金茂都在行业内打造了自身的模式。

一个成熟的产城业务板块，典型的标杆项目+标签化的专业能力应是必备要素。如金地打造威新产业，聚焦中高端制造业，打造高品质园区，谋求资产证券化退出，构建自身模式闭环；碧桂园聚焦科技产业，联合中城新产业打造潼湖科技小镇；中南打造独立板块中南高科聚焦产业投资与标准厂房开发领域；金茂基于自身资源与早期布局的项目，先后落地长沙梅溪湖、温州瓯江口、苏州等大型综合类产城项目。

面对愈发专业化的未来，万科未来的专业化优势在哪里？这个值得深度思考。

4.3关于万科产城破局的三个思考

（1）战略性布局是产城业务的前提，没有战略性布局，没有明确“为什么要去做”，往往就会遇到持续“被动”的业务局面。这种被动会体现在项目资源争取、业务绩效考评、团队人才聚合等多个方面。

（2）西南万科（万科中西部产城）的“理想城市发展计划”探索有可圈可之处，从视角上明确了城市而非传统园区，从思路上聚焦产与城的关系，而非简单的产业服务，这与碧桂园、金茂、华润等企业在探索过程中“以资源整合为导向”思路基本一致。但其具体理念的落实与顶层战略问题的解决还有待观察。

（3）万科在自身经理人的开枝散叶是为其未来真实的打下的基础，以及短期最能使用的资源，有效的构建万科自身战略资源的纵深，这也将是未来万科真正有可能领导产城行业最重要的突破口。

THE END

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