律所/律师团队培训常见的三大误区是什么？

“培训与开发是传统人力资源六大模块之一，但在律师行业一直都被忽视”，当我提出这个观点的时候，很多律所或律师团队的Teamleader眉头紧锁，并提出要探讨这这个话题，像法庭举证环节一样像我展示如下证据

我们每周1、3、5上午和晚上都有案例分享会；

我们每周五都有半天的“内部学习会”；

我们还经常邀请业界大咖来给我们开分享会；

我们给团队报名参加了各类法律学院；

我们还买了无讼的付费课程；

…….

“真不能说我们忽略培训。”

何为人力资源管理角度的培训？

作为传统人力资源管理六大模块之一的“培训与开发”模块，是与“人力资源战略”“招聘与配置”“绩效管理”“薪酬福利”“劳动关系”并列的模块。

它同其他五大模块一样，也是一个体系工程，是指在组织内部建立的一个系统的、与组织发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、课程体系以及实施体系。

为什么我会认为，在律师行业中，大家“忽视”了培训与开发模块呢？原因是律师行业现在的培训主要呈现出以下几个问题

1.培训内容过于向专业模块倾斜，培训模块单一。

2.会议与培训混淆。

3.非以学员为中心，强迫培训，没有建立起学习型组织的律所或律师团队文化。

下面我们分别聊聊这三个问题，它们是律师行业在培训时的常见误区。

01

培训内容过于向专业倾斜，培训模块单一

法律法规以及司法解释的更新可谓“日新月异”，仅2020年，就新出台了《民法典》，还修订了《城市维护建设税法》《档案法》等多部法律，同时最高人民法院还接连颁布司法解释，9月11日、13日两天就颁布了最高院审理涉电、涉网、涉刑、涉密、涉专利五大知识产权司法解释…….这些都让法律人应接不暇，江湖上有玩笑说做律师——“只要专业学得对，天天都和法考对”——由于职业要求，我们需要不断学习新的法律法规、司法解释以及新出的司法判例。

毕竟时间是有限的，因此无论是律师事务所还是律师团队，都会将有限的课余时间拿来做专业技能上的培训。

因此，律师行业中的“培训”仅包括“专业培训”。然而，如果一个团队仅仅只有专业培训，那么这个培训体系是不完整的。

卓越组织的培训课程体系应该包括如下几个模块

1.组织文化培训（愿景、使命、价值观）

2.入职培训（我为什么来，我要做什么，我能到哪里去）

3.岗位培训（岗位价值、岗位使命、汇报对象、未来发展）

4.营销培训（谈判、获客、签单、经济引擎、驱动力）

5.管理培训（领导力培训、团队协作、自我认知）

6.财务培训（财务基础知识、财务分配、财务安全要求）

7.技术培训（本岗位所需要的操作技能）

8.知识培训（法律法规的更新、案例学习）

因此，从人力资源的角度来复盘，目前律师行业中“培训与开发”的现状，远远不足以增强组织效能或人才培养。

培训的目的是为了满足律所或律师团队现在及将来的发展过程中对团队成员的要求，因此只有认清内外部的环境变化，才有可能解决面临的问题。

总结来说法律行业中的培训不能只集中在专业领域的业务培训，还需要增强团队成员在另外七个领域的培养与发展。

02

会议与培训的功能混淆

《克服团队协作五种障碍》的工作坊进入到第三模块“缺乏承诺”中时，就会对“会议乱炖”的现象产生争议和讨论。

很多律所和律师团队经常出现这样的现象——“开大会”，不仅会议“列席”与“旁听”的人员比实际发言人员多出一半，会议中还将行政问题、市场规划、案件分析、人事讨论都放到一次会议中，导致每次会议都占用半天或一天的时间。当我问及原因时，Teamleader会这样回答我——

1.我们希望低年级律师和低层级人员能旁听我们的决策会议，也让他们听听我们高层为什么要这么决定，就当培训了。

2.有些案例很有学习价值，我们在讨论的过程中让低年级律师也听听，就当培训了。

“就当培训了”——这是会议乱炖的典型表现形式，也是将会议功能与培训功能混淆的一个典型错误行为。

理解会议乱炖的一种很好的方式，就是想象一个愚蠢的厨师把所有的食材从厨房和冰箱拿出来，把它们一股脑地扔进一个大锅里，然后很奇怪为什么他炖的东西不好吃。——兰西奥尼《优势》

人脑并不能一下子处理过多不同的话题，会议的功能只能是“团队决策”。

会议要具有明确性和针对性，健康组织的领导者不能试图整合会议或缩短会议来消除或减少花在会议上的时间，更不能将会议与培训的功能混淆，但凡不能在会议上做决策或表达意见的人员，就不适合在会上“列席”或“旁听”。

如果需要传达会议决策，那么可以用“层级传达”的方式进行。

如果需要培养团队其他成员的战略意识和决策能力，就应该增加相应的、专门的培训时间与环节。

从人性的角度，没有人愿意在会议上被边缘化或只成为角落里那个“默默的存在”。而且，一名有潜力、上进的青年律师手上一定会有做不完的工作，分析不完的案件，检索不够的材料，如果将其拉进一个根本没有发言权、决策权的会议中进行旁听，他们不仅在情绪上会受挫，而且会很打扰他们的自主工作时间。

因此，如果领导者从旁听会议的角度让青年律师或接班人去进行自我学习，那只会造成“会议乱炖”的不良后果。

03

非以学员为中心，强迫培训

我的绩效改进导师哈罗德·斯托洛维奇先生有两本经典的著作，分别是《交互式培训》和《从培训专家到绩效顾问》，这两本书都有一个观点，无论在培训管理还是培训过程，都应该始终坚持“以学员为中心”。

对于律师行业的培训与律所内部的内训而言，以团队成员为中心才应该是现在及未来的培训管理方式。

无论是负责培训的合伙人还是目前市场上的培训学校，都应该先了解团队成员真正想学习的内容，然后构建学习型组织，自发地让团队成员形成自我学习、自我要求的氛围，而不是占用非工作时间，以考核的形式，或以强迫使用PPT等反馈形式，强迫团队成员学他们根本不想学或从其自身角度来看没有价值甚至是没有帮助的学习内容。

如果一名员工需要你不断地给予监督、提点，或者强迫其学习才可以奋进，那你一定是选错人了。——谷歌CHO拉斯洛·博克《重新定义团队》

因此，优秀的团队成员一定会有自我学习和自我成就驱动的特点，Teamleader不能也不应用强迫学习或培训的方式期待其成长。

“好浪费时间啊。”

“还不如将学费折合现金给我呢。”

“这老师讲得还不如我好呢。”

“所里都在周末培训，感觉每次都在陪主任过周末。”

“根本没学什么还逼着我们发言，每次反馈就都是轮值了。”

……

因此，当主任和Teamleader在质疑青年律师没有形成“学习氛围”或组织学习的效果不好时，应该首先反观自己是否忽视了培训与开发模块在所内的地位，以及在培训管理能力上，自己是否应该有所提升。

来源律智非凡

作者徐菲繁