半导体史上“最贵”辞职，发完公司贬值400亿！

中芯国际又上了热搜，不过并不是其在技术上面有所突破；

而是其CEO梁孟松的一封辞职突然提出离职；

直接将中芯国际的市值砍去400亿元，引起轰动。

史上“最贵”的辞职

作为国内半导体行业的龙头，中芯国际一度被人作是“全村人最后的希望”。

近日，中芯国际CEO梁孟松博士发布了一封辞职；

消息公布以后，中芯国际的股价盘中一度下跌10%；

4000多亿的市值一下子就被砍去400亿。

梁孟松的经历，来自《天下杂志》

因此梁博士的这封堪称史上“最贵”辞职——

一刀下去就没了几百亿美金。

他在中大致意思如下

蒋尚义离开台积电欲回归中芯国际一事直到12月9日才被董事长周子学告知，作为联席CEO的梁孟松竟然毫不知情。

如此重大人事调整竟然没人跟他知会一声，让其非常“错愕与不解”；

他认为，自己已经不被公司尊重与任！

从梁博士发布的辞职来；

其带领团队，完成了28nm至7nm的跨越。

从他2017年任职期至今几乎全年无休。

因此，他离职的消息在市场来就是对中芯国际的利空（指对市场行情不利，可能引起价格下跌的消息，也说利淡）；

将有可能直接影响中芯国际未来的发展。

恐怖的员工离职成本

一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了！

有调研显示

一个普通员工离职后，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%；

对于管理人员的离开则代价则更加高昂。

一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期；

3个月的适应期；

6个月的融入期。

此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

1.高昂的代价

来设想下，假设离职员工的工资是8000；

离职成本=招聘成本+培训成本+机会成本+解约成本。

如果按照这样粗略估算下来；

从员工离职后，到找到新人交接顺利上手；

仅替换成本就是老员工工资的4.8倍；

替换一名员工的成本约占老员工全年工资收入一半！

更加令人纠结的是

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

照此计算的话，如果员工离职率为10%；

那么有 30%的员工正在找工作。

如果员工离职率为20%；

则有60%的员工正在找工作。

员工离职，特别是老员工的离职，大多数情况下是一个双输的结局。

对于企业而言

损失了熟悉公司业务和化的干将；

损失了业务传承、新业务机会；

影响了客户资源、化传承、在职员工感受；

带来了负面息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险；

增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。

对于员工来讲

离职也未必一定能收获更好的结果。

他要冒着新工作不能适应、化不能融合、没有朋友；

员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。

只有少数情况是一赢一输的状况

公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升；

但双赢的情况更是少之又少。

2.员工离职的背后因

员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡。

离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。

员工为什么离职？

他们对什么不满？

不要期望员工在离职面谈中，跟你说出离职的真正因。

80%以上的员工在离职的时候所说的因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

关于员工离职的因，你当然可以引用某位名人的观，无非就是两个

钱没给到位、心委屈了。

不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的因。

不同阶段离职 差别超乎想象

1.入职2周离职

入职2周离职，说明新员工到的实际状况与预期产生了较大差距；

这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚；

不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家；

这样就不会有巨大的心理落差。

要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

然后把入职的各个环节工作进行系统梳理；

包括从招聘到通知入职、报道、入职培训，与用人部门交接等环节。

充分考虑到新人的感受和内心需求；

进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

2.入职3个月离职

入职3个月离职，主要与工作本身有关。

说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题；

需要认真审是哪方面的因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

3.入职6个月离职

入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关；

即经理效应——

他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。

人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训；

了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

管理者要了解下级的优势；

让他的优势与岗位职责匹配；

为公司发挥最大效用；

同时也让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练；

他有义务和责任发掘潜能和优势；

培养下属，成为下属成功的重要推动力。

同一个部门换一个领导结果可能完全不一样；

同样一批员工的表现可能也截然相反。

一个可能团队战斗力十足、激情四射；

另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的。

他的一句话可能解决问题也能造成矛盾；

如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。

因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

4.入职2年左右离职

2年左右离职，与企业化有关系。

入职2年左右的员工，一般对企业已经完全了解；

各种处事方式、人际关系、人环境、授权、职业发展等等了解的都很全面；

甚至包括公司战略、老板的爱好。

企业化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察；

希望新员工能融入到公司化中；

为化的持续优化添砖加瓦；

而企业化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高；

他们只是片面考察，希望他们进来能净化和改良化氛围；

但往往事与愿违

1）他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；

2）即使他们价值观趋向都是正向的；

但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；

3）新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群。

因此更容易被同化。

当公司化与新员工价值观冲突到一定程度；

甚至达到临界或突破则，就会导致关系破裂；

离职就在所难免。

作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素。

公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

5.入职3-5年离职

3-5年离职，与职业发展有关。

学习不到新知识和技能；

薪酬提升空间不大；

没有更多高级职位提供；

此时员工最好的解决办法就是跳槽。

但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。

因此，企业要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；

了解员工的心理动态，倾听他们的心声；

调研职业市场供求关系；

主动调整薪酬、职位设计。

我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

6.入职5年以上离职

5年以上的员工，忍耐力增强。

此时离职一方面是职业厌倦导致。

我们需要给予他新的职责；

多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致。

谁发展的慢就成了被淘汰的对象。

员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；

企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工不到新的希望，必然会另谋高就了。

面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工

版权息 |来源儒思HR实战智库（IDcuixg111）

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