调研纪要-容知日新(688768)20220914

容知日新交流纪要董事长发言容知是一家在PHM领域领先的工业互联网企业，主要行业有风电、石化、煤炭、冶金等，有色，轨交正在拓展当中。

组织能力方面，公司引进了高端的技术人才和管理人才，人才密度提升。

公司流程方面做了梳理。

今年7月份，容知在钢铁行业的峰会上，参会有100多人，50-60家钢铁企业，我们跟冶金规划院一起举办。

我们推出了1，supercare ipass的平台，聚焦在智能运维业务上。

2，发布了新的合作模式，从以前的卖产品，到做数字化、智能化的公司。

公司在未来3-5年内，实现智能运维的转型。

公司可以开放一些微服务的应用，定制的流程，客户可以依托我们的灵芝平台，构建集团公司独有的平台。

从单方面看护，到双方共同看护，让他们来承担一些运维，我们的交付就会比较轻。

新的服务模式我们也推出了服务的模式，用他们投资的一半，5000万就可以干1亿的事，3-5年独家在合作，卖给客户硬件和软件，减轻他们的负担。

我们参与大的客户在数字化、运营化的转型。

从一个项目招一次标，到长时间深度合作，公司能力会升维。

产品开发方面，未来容知不断推出场景化的产品，更好的满足客户的需求，每个行业都有关键的设备，以前销售的模式，是卖几个采集站和传感器，现在开始卖场景化的解决方案。

好处1，定价不是卖传感器，而是卖一个智能轧机系统，我们智能化的程度会变成一个组合拳。

2，更符合客户的需求，提供了一个完整的解决方案。

把整个关键的场景推给他。

3，场景化会是标准化的，不会降低毛利率。

，公司会突破现有的振动，会加入温度，无线拍照，红外超声等其他的物理量来做。

业务拓展方面，公司会深化现有行业的渗透，聚焦现有的行业渗透，也会持续拓展新的行业。

加大国际市场的投入，力争5年成长为全球领先的设备运维服务企业。

Q我们对特定场景，与原来的设备运维冲突吗？

A不冲突，例如水泥行业，立磨场景，不只是传动机构会出问题，还有其他的结构和物理量，我们加上一些5G，一些多元数据，研发升级变成了2.0。

Q场景化产品的价值量？

是否定制化？

A场景化产品定制化程度不高，我们武器库里就有这些产品，集成的东西特别少，研发主要是做能力的开发和项目的开发。

主要是产品部门在做，技术部门已经有了，10月份就会有1.0，一个系统价值量会在50万-100万元之间。

价值和毛利高了，主要针对于关键设备，例如冷轧热轧，我们会选择比较大的行业。

Q我们产品现在的预测精度已经90%了，未来的上升空间是怎样的？

A，我们产品的智能化，主要包括几个维度1，友商算法也可以做的很好，案例数据也可以做，但还有不同行业的专家、对行业理解的几点，现在的准确度不仅仅是算法和模型。

2，智能的辅助诊断，能不能定位出来。

3，准确的故障，可以做生命预测，进化的空间很大，现在辅助+算法肯定不止90%，除去辅助，不到90%。

我们说只能分为云-边-端，边端的智能，智能的能力可以下沉到传感器端，硬件端，构建了整体的能力，用我们的传感器可能在现场就能报警了，而友商不行。

Q我们这种新的服务模式是在各个行业都会去推行吗，还是只在冶金行业？

A在钢铁行业和石化行业去尝试，大企业的客户都想做，要考虑数字化怎么才能做到有效。

Q我们的预测精度是不是相对友商有个绝对的领先？

A是有的，因为他们的案例很少。

他们现实中去跑的话，肯定是不行的。

Q签10年合同会不会无法覆盖我们的成本？

A单个设备和传感器成本原先付1000元，现在只要首付500元，软件的毛利率挺高的，本身标定的大批量，我们很多费用也是降低的。

我们的首批付费就能覆盖成本，之后都是毛利。

Q我们怎么平衡我们的平台产品和客户产品的平台？

A我们有生态战略部，华为、阿里、树根互联，我们的平台只是他们的平台上面的子平台，我们的平台可以被当做APP。

我们只做智能运维的平台，我们会跟所有的大客户平台变成合作关系，而不是竞争关系。

收入，他们转包给我们。

交付也交给我们。

比如华为，一个煤矿有28/38个项目，其中只有1-2个平台给到我们。

Q我们的算法是否会因为设备的运行状态不同而不同？

A我们算法上是有深度学习的能力，我们算法部门的带头人，以前在微软，带数据科学家的团队，在这块的能力进一步提升。

Q行业渗透率现在这么低，后续的竞争格局怎么看？

A赛道大肯定有新的竞争对手想进来，对我们在行业里面是个动力，我们的挑战在于我们的组织能力，能不能把我们的优势持续扩大。

组织能力能不能吸引优秀的人才，我们组织能力的领先程度，远高于友商。

华为去年在考察完我们之后，决定不进来，觉得我们已经很强了，决定跟我们合作。

Q是每一个客户都会签独家合作吗，会不会有排他性？

A基本都是独家的，但不一定会写独家，因为内部审核不一定能过。

我们现在变成解决方案，深度合作模式，一个集团内部，把运维数字化、智能化的权利交给子公司，我们制定的是框架，基本都是独家的了。

Q我们跟树根、阿里等合作，运维是我们做吗？

A是我们做，不一定是排他的。

每一块都希望集成最好的，不一定都会给我。

只要是跟我们签了，就是我们做服务，是排他的。

这个应用是我们的，数据也不一定给我们，有的会给，有的不给。

Q跟这些平台厂商合作，毛利率会不会受到影响？

A如果是在报完价之后进入，毛利率就会有影响。

但是在报价之前进入，一起去报价，就会好很多。

因为集成厂商对毛利率不敏感，只关注营收规模，会有影响，但要通过管理搞定。

Q我们在其他的维度的数据上(比如静电移)，有无积累，只靠自己就可以解决，还是要外延并购？

A都有可能。

首先我们是立足于自己的研发，也没有那么难，之前是受制于我们研发能力、组织能力的限制，现在我们研发能力提升，投入加大。

如果有可以集成的，我们就去集成。

我们振动的算法是比较难的，视频的算法也是比较难的，但有些量的算法比较简单，主要是一些值的监测。

Q行业内大客户和第三方合作，是不是认可了这个产品的成熟度，开始快速拓展？

A是的，一举多得。

1，不干不行，虽然下游行业整体亏损，但也要做，因为没人了。

2，更有深度，粘度的模式，绑在一起来合作。

3，客户得到好处更多，就会加快部署。

Q我们会不会和上游的设备厂合作？

变成前装？

A1，后装比前装好，前装的商业价值没有后装好，。

2，我们通过客户来引导客户选择前装厂商。

3，前装推广也比较慢，整机厂觉得这是成本，客户不一定买单。

Q我们下游的行业渗透率很小，是不是只做几个行业就够用了？

为什么现在不聚焦一个行业？

A每个行业的渗透率都很低。

很多行业是需要智能化的，但还没有产品。

只要有好产品，就会有市场。

3-5之后，每个行业可能都会出现10亿量级收入的厂商。

主要是行业成熟度还不够，大客户干了，腰部客户没干，我们就只能等着了。

我们看哪个行业启动了，就做哪个行业。

Q核心竞争力在哪里？

A组织能力，管理能力。

Q每个行业有4-5年的生命周期，抢装周期过去之后，会不会影响我们的业绩？

A很多都会影响，但主要靠组织能力。

我们市场的需求太多了，只要能抓住，就能干起来，但不同的企业有不同的问题。

Q产品的定价是怎样的？

A每个行业的定价都不一样。

毛利率低肯定是自己出问题了，2B的行业，肯定是老客户毛利率高，抢别人客户就要毛利率低一些。

Q做的行业的A类设备的占比？

A钢铁行业A类设备渗透率5-10%，钢铁行业前30-50厂商在考虑做PHM。

石化行业A类设备也是5-10%。

风电基本是10台有8台会装，今年开始风电市场会升级了，明年下半年就会有变化。

我们都是有能力做的。

我们十几年前，进入这个行业很冷门，14-15年有一点点暖了。

Q应收账款高，改了商业模式后会怎样？

A坏账率比较低，现金流比较好就行。

Q董事长对公司的经营指标关注有哪些？

A关心三张表，关心在市场的地位，关键行业、客户的拓展，客户的口碑啊，这些软的东西，决定我们后面几年的毛利率。

组织能力的建设怎么样，奖金、激励的机制。

关心校招，选择优秀的人员。

Q内部三费的控制情况？

A研发费用会管控，现在在市场的开拓阶段，新人、新行业的效率都是不高的，当到达一定程度，就会下降。

我们会提前储备人才。

Q海外市场什么时间节点会注意起来？

A我们新来的销服总监就是华为海外的，我们已经在谈了，中东、东南亚等。

尽管毛利率高，在海外主要卖的还是传感器。

Q跟海外客户怎么建立标杆？

A浦项做了一期之后就想过来中国考察，台塑做了第一期，也想推广，沙特阿美也在接触，他们合作的推进节奏相比国内会慢一些，但是粘度会更大。

Q对未来市场看法？

A3-5年之后，整个市场几百亿的销售规模是会有的，会有一家营收百亿的公司。

Q市场空间会有几百亿吗？

A钢铁行业一年检维修费用2-3000亿，整个行业就是十万亿的。

检维修的人员退休了，年轻人不愿意干，必须要智能化、数字化。

钢铁行业前10家企业，有8家企业跟我们合作，80%份额属于我们。

Q用了我们的产品后，运维支出是减少还是增加了？

A是减少了，在用我们的产品之前是人去检修。