破局之道主品牌竞争战略是成功企业的制胜法宝

在新时代、新竞争环境下，主品牌战略对于企业的发展至关重要。一个强大的主品牌能够为企业提供稳固的市场地位，带动整体业务的发展。通过围绕核心业务做透、做深并确保优势领先，以及在适当时机展开进攻性战略，主品牌竞争战略能够最大程度地挖掘企业竞争潜力，推动企业在跨周期和变革周期中持续成长，让企业长期拥有核心竞争力。

达利食品品类品牌导致增长困境

品类品牌战略导致达利销售额下滑

达利食品作为一家曾经创造市场奇迹的企业，近年来却因为品类品牌战略问题导致销售额不增反降。本文将从达利的品牌战略及市场表现等方面剖析其原因。

主品牌不强，品类品牌战略，导致达利食品营收不增反降

达利集团采用多品牌战略，各自为战，缺乏主品牌引领。主品牌竞争战略能够避免企业每一次都从0到1开展新业务，而是最大程度地挖掘企业竞争潜力，让主品牌与每一个时代的核心业务息息相关、命运与共，推动主品牌在跨周期和变革周期中发挥核心竞争价值。

达利食品集团自2018年起，营收逐年下滑。其旗下有达利蛋黄派、和其正凉茶、功能饮料乐虎、好吃点饼干、薯片可比克等多个品类品牌。长期实行的多子品牌策略无法形成主品牌的核心竞争力，只适用于单一纬度的竞争，而对于跨维度、多维度的竞争，则需要更加复杂和全面的战略规划。在跨周期竞争已成为常态的今天，品类战略阻碍了企业实现跨周期竞争。

达利园蛋黄派是一代人的童年记忆。但达利园只是达利集团旗下的一个专注于糕点的独立子品牌，其他并行的子品牌还有“好吃点”饼干、“可比克”薯片、“和其正”凉茶等。这种“一个品牌专注一个品类”的策略让消费者只记住了单一的子品牌名，主品牌认知势能难提高，各产品/品牌之间也无法形成竞争协同，造成了极大的认知损耗和资源浪费。

达利食品主品牌不强，每次都0到1开展新业务，导致资源投放效果不佳

2017年，达利园隆重推出豆本豆植物饮品，经历了五年的市场轰炸，包括天然无添加、高蛋白、有机到零负担等认知传播，以及明星代言、卫视、央视广告轰炸和渠道铺货。然而，销售至今未取得理想的成绩。

豆本豆目前仍然依赖广告狂轰滥炸来打响品牌，试图以“大卖点+大渠道+大明星+大媒体”的方式来打造豆奶行业第一品牌地位。与其耐心熬过市场培育期，不如立足现有优势，跳出心智认知、功能和渠道依赖，多维度寻找竞争突破口。

主品牌不强，浪费大量资源，高昂的推广费用仍然表现不佳

达利的两款产品——豆本豆和美焙辰，在物流、仓储、人工环节的成本持续上涨，导致经销商拿货毛利优势逐渐消失。而达利的捆绑压货战术使得两款产品的滞销率居高不下，经销渠道叫苦不迭。

尽管销售不佳，但推广费用一点也没省。豆本豆三年里狂烧25亿广告费，而2020年豆本豆和美焙辰的营收也仅为29.63亿元。

对比主品牌强大的今麦郎，每一次广告投入都是在为今麦郎主品牌积累资产，服务于今麦郎旗下所有产品，每一个广告投入都能做到事半功倍。

1月1日凉白开在上海环球港双塔楼体的广告投放；图片来源今麦郎

达利食品在品类品牌战略的问题导致销售额逐年下滑。为了应对市场变化，达利需要调整品牌战略，加强主品牌的建设，避免子品牌思维，重整旗鼓，再创辉煌。

香飘飘品类聚焦限制企业发展

香飘飘没有及时将先发优势转化为奶茶行业整体竞争优势

早在2008年，香飘飘奶茶销售额过10亿元。当香飘飘年销售的杯子绕地球N圈的时候，统一阿萨姆奶茶刚刚上市，喜茶和奈雪的茶商标还没被人注册，香飘飘凭借先发优势占据了市场主导地位。然而，在过去的几年里，香飘飘的业绩不断下滑，无法将先发优势转化为行业竞争优势，与蜜雪冰城、阿萨姆奶茶等品牌拉开差距。根据香飘飘的年报数据，2019-2022年间，公司营业收入连续四年下降，2022年仅为31.28亿。相比之下，2022年统一奶茶业务营收60亿元，同比增长4.6%。这使人不禁产生疑问拥有先发优势的香飘飘究竟哪里出了问题？

                                                   数据来源香飘飘年报

品类聚焦害惨香飘飘

自2017年开始，国内门店式奶茶品牌的销量逐渐反超冲泡奶茶。2019年，全国饮品门店数量突破40万家，增长迅猛。然而，香飘飘的产品种类单一，过于聚焦冲泡奶茶市场，导致销量停滞。香飘飘的产品种类迄今为止不到20种，与蜜雪冰城等门店式饮品的几百种产品相比，选择性显得非常有限。

在杯装奶茶中取得竞争优势和认知优势后，香飘飘应立足主品牌竞争战略，尽早进入相邻业务，进入瓶装奶茶和奶茶店的市场，但“品类聚焦”思想长期困扰香飘飘，导致香飘飘进退两难，错过了瓶装奶茶和开设奶茶店的最佳时机，导致营收连年下降。

立足主品牌战略，香飘飘开发独立子品牌是正确的选择，但缺乏科学的打造方式

子品牌是与主品牌形成明显认知区隔的品牌，服务于主品牌难以触及的市场。对于香飘飘而言，主品牌错过了进入相邻业务的最佳时机，主品牌已经认知固化，竞争环境使其有必要创建独立子品牌来扮演新的竞争角色，与主品牌香飘飘形成明显的认知区隔，服务于香飘飘主品牌难以触及的市场。然而，在子品牌的打造过程中，香飘飘出现了问题，没有从10000到10001，总是从0到1，过度差异，过度创新，没有用好过去的认知资产。

例如，针对PET瓶液态奶茶市场，我们在调研中发现香飘飘奶茶认知很强，奶茶是个大赛道，不应轻易放弃。然而，现在消费者想要喝奶茶时，大多会选择去门店，如鹿角巷、喜茶等品牌。现场加工是奶茶店的特性，很难用定型包装的奶茶再去颠覆现场制造的奶茶。企业应当学会从10000到10001的创新，将经典兰芳园视觉符号延续到PET瓶，以PET瓶出战，这才是正确的产品方向。假设兰芳园主推PET瓶奶茶，摆在阿萨姆旁边，同样卖4元/瓶，你作为消费者会更倾向于选择谁呢？

产品包装为示意图

香飘飘战略转型的核心任务是重新审视自身的竞争优势，调整产品策略。香飘飘应该摒弃品类聚焦的思维，拓展产品线，以满足消费者多样化的需求。香飘飘在开发独立子品牌时，应更加注重品牌延续性和市场需求，避免过度创新，从而实现品牌战略转型，重振品牌实力。

今麦郎

立足主品牌竞争战略企业持续成长

今麦郎立足主品牌竞争战略打造产品品牌，主品牌与产品品牌形成双轮驱动

立足主品牌竞争战略，跨品类发展，全面布局。今麦郎通过在不同品类中创建自己的产品品牌，以主品牌为核心，形成双轮驱动。例如，方便面中的一桶半、一袋半，速食汤中的蛋花汤，包装水中的软化水、凉白开，儿童饮料中的小兔聪聪，功能饮料中的天豹牛磺酸功能饮料和电解质水，气泡水中的芒顿小镇等。旗下所有产品都以今麦郎主品牌背书，实现产品品牌与主品牌的共同发展。

主品牌支撑，巩固市场地位。今麦郎在市场上的主品牌地位为其各个产品品牌提供了有力支撑，使得产品品牌更具竞争力和影响力。这种主品牌与产品品牌的双轮驱动策略有助于巩固和提升今麦郎在市场上的地位。

今麦郎立足主品牌竞争战略，运用内外线思维，立足增量市场五大协同打造第二招牌凉白开带动今麦郎主品牌发展，销量大幅增加

内外线思维，创新发展模式。今麦郎以内外线思维，立足增量市场五大协同（竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同），成功打造第二招牌凉白开，以此带动整个今麦郎品牌的持续增长。这一创新发展模式提升了今麦郎品牌形象，为瓶装水和整个饮品市场的向上之路奠定了坚实基础。

凉白开，第二招牌的成功之路。凉白开基于竞争协同和趋势协同，成为今麦郎成功打造的第二招牌。凉白开的销售额从2020年的20亿元，到2021年突破200亿元，展现了其强大的市场潜力。

五大协同，提升竞争力。

趋势协同顺应健康饮品市场需求

凉白开顺应市场趋势，满足人们对健康饮品的需求，迅速崛起，成为今麦郎的第二招牌。凉白开的成功，有力地带动了整个今麦郎品牌的持续增长和品牌形象提升，奠定了瓶装水和整个饮品业务的发展基石。

竞争协同借力竞争对手的经验

今麦郎凭借竞争协同和趋势协同成功打造第二招牌凉白开。在这个过程中，今麦郎借鉴了康师傅和统一企业的成功经验，两者都在饮品和面品领域取得了显著的市场份额。通过分析竞争对手的战略，今麦郎成功地将凉白开推向市场，取得了显著的销售业绩。

其他协同渠道、技术、资源等多方面支持

今麦郎在渠道、技术和资源等方面进行协同，以推动凉白开的发展。通过四合一渠道战略，实现线上线下渠道的全面覆盖，拓宽产品销售渠道，提高市场占有率。在技术方面，今麦郎与统一企业（中国）投资有限公司共同出资设立合资公司，共享技术资源，提升产品质量和生产效率。在资源协同方面，今麦郎充分利用物力、财力、人力等各种资源，降低成本，提高竞争力。

今麦郎主品牌强大，企业在产业链中获得主导地位，实现总成本领先，赢得竞争

产业链完整，实现主导地位。今麦郎通过“公司+基地+农户”的形式，在保定、陕西宝鸡、河南许昌、山东兖州等小麦主产区建立了30万亩优质麦订单基地。同时，今麦郎年处理小麦300万吨，拥有世界级面粉加工厂、挂面工厂、方便面工厂及配套调料工厂、卤蛋工厂、包装工厂等，业务覆盖一、二、三产业，形成了一条“从麦场到卖场”的完整产业链。

总成本领先，增强竞争力。今麦郎通过产业链上的“链主品牌”竞争战略，实现了总成本领先。具有竞争力的总成本优势使得今麦郎方便面在市场上的零售价格相对于其他竞争对手更具吸引力。今麦郎将这种领先优势建立起来的利益让利给消费者，进一步提高品牌竞争力。

推动地方产业发展，实现共赢。巨大的原料需求有力带动了当地蔬菜种植和养殖业的发展，促进了农业结构调整和农民持续增收。今麦郎年消化高丽菜、胡萝卜等脱水蔬菜4000吨及新鲜蔬菜约2万吨，年消耗牛肉3000吨。同时，今麦郎拥有国内最大的卤蛋加工企业，约消耗鲜鸡蛋2万吨。通过这种方式，今麦郎在实现自身发展的同时，也促进了地方产业的繁荣。

今麦郎主品牌战略的成功实践表明，企业通过立足主品牌竞争战略，实现产品品牌与主品牌的双轮驱动，进一步巩固和提升市场地位。运用内外线思维，立足增量市场五大协同，成功打造第二招牌凉白开，带动今麦郎主品牌持续发展。通过完整的产业链和总成本领先优势，赢得市场竞争，实现品牌与产业的共赢。

在这个充满竞争的市场环境中，今麦郎通过坚定地实施主品牌战略，成功赢得了竞争优势，成为了行业的佼佼者。与此同时，达利食品和香飘飘因品类战略的局限性，导致销售额持续下滑。这一鲜明的对比，再次证明了主品牌战略对于企业发展的重要性。愿更多的企业能够认识到主品牌战略的价值，充分挖掘自身潜力，走出一条适合自己的发展之路。