【干货】杰克·韦尔奇如何让受到重创的公司快速恢复元气?

仕可

关键词重创 重生

这个冬天有冷。

不仅是天气，还有经济。

1

破产、失业、经济下行。继卖情怀的罗永浩后，国民老公王思聪也纳入被执行人，一年烧光20亿和拼多多媲美的淘集集并购重组失败，正式启动破产清算程序。除了频频出镜的大人物、大公司，冬雪下还埋着无数的小企业，他们不被关注，也不被讨论，只能自己默默舔舐着伤口，快速疗愈或消失殆尽。

不会经商的企业家不是好总统。虽然很多人都说特朗普是美国有史以来最不靠谱的一位总统，但面对政敌的弹劾和来自全球的声音，他依旧我行我素，发着Twitter，不断的斗争和抗议。值得我们关注的是，他曾经历过6次破产，还出版过《永不放弃》。

即使总统的职业生涯，也无法避免屡次遭遇重创。直面创伤，正在成为我们每个人的必修课。

现实中，企业遭遇创伤的因多种多样。可能是市场崩溃、一次监管事件或自然灾难，也有可能是一项具有颠覆性的新技术彻底毁灭了整个行业，还有可能是遭遇了严重的经济衰退。

对于以创业和高科技著称的硅谷，各种突如其来的“颠覆”是家常便饭。对于中国企业，也毫不例外。

2

既然我们知道企业遭遇创伤已经成为企业生命周期的一部分，并且在所难免，那么到底有没有什么办法能够避免创伤加重，或者采取什么样的补救措施能在企业遭遇创伤后快速恢复元气？

前几天我阅读了被称为“全球第一CEO”通用电气公司总裁杰克.韦尔奇的《商业的本质》，里面关于企业在遭遇重创后快速恢复元气给予了六大建议，在这里分享给大家。

首先，杰克·韦尔奇表示公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没有做好充分的准备，我们没有到某个问题正在悄然向我们走来。比如一个威胁自身竞争力的因素，一场化变革，一项新技术等等，这样子的例子不胜举。

所以，当企业遭受重创后，最好的是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭受创伤的概率。

在书中他举了HDS公司成功渡过重创危机的案例来分析企业如何运用这六大建议渡过难关。

HDS公司是一家建材分销商，在2008年HDS遭遇了两大重创，第一，房地产泡沫破灭，公司的业务受到巨大的影响。紧接着过了几个月，整体经济下滑，整个行业都陷入衰退，HDS公司收入下降了40%，为了生存，他们解雇了12000名员工（有26000名），出售了三个业务单元，关闭了三分之一的店。

更糟的是，第二个重创接踵而至。HDS的财务状况变得岌岌可危，公司的现金流有限，资产负债表的杠杆率很高，公司外部的所有人都在等着他们宣告破产。

然而，这家濒临破产的公司积极应对，并用以下的方法成功渡过难关，在2014年成功上市，从遭遇重创到重生涅槃，很多经验值得我们借鉴。

3

接下来，我们就展开来分析每一项建议并揭晓如何有效执行。

（1）直面创伤

在《商业的本质》这本书中，韦尔奇认为商业是探求真实、建立互的过程，商业依靠的是团队力量。

当一家公司遭受重创，面临的第一大困难就是人心惶惶，军心涣散。整个公司内部开始陷入瘫痪，大家的主要工作变成了闲聊和到处发简历找下家。

韦尔奇认为，在公司危难之际，员工出现这种反应是自然的。因为人类的自我保护本能是与生俱来的，但越害怕危机越容易陷入危机，因为思想涣散，惊恐不安，郁闷沮丧的人，什么事情也做不成。

所以，HＤS公司在遭遇的困境时，与一般的公司态度相反，既没有消极，也没有否认现实，责备他人，更没有以受害者的心态自居。该公司禁止大家发表负面评论，比如“财务部的人早该预见到这种局面”“我不相这回发生在在我们身上，这不公平”。

HDS领导者坚自己可以转败为胜，并要求下属也要有这样的心态，并且对积极应对公司境况的下属给予奖励。

为了让大家都有这样的心态，HDS的领导者首先会经常宣传公司的使命，告诉下属该采取什么样的行动。

HDS德安基罗表示，必须让14000人朝着同一方向前进。比如HDS公司的使命是“成就客户，创造价值”，他们会让员工一遍又一遍的说，并采取Spirit的导向行动模式，来重新恢复团队的士气。

示例服务service、正直integrity、尊重respect、创新innovation、团队精神teamwork。

另外，HDS公司的领导者会自发的给有这些精神的员工发小额奖金作为鼓励，如果员工收到奖励公司举办小型庆功会。

德安基罗还专门组建一个小组去研究历史上各行各业中最著名的“冠军”具有哪些共同特。

经过研究发现，这些冠军的共同特就是工作起来近乎疯狂，具有永不言败的心态和精益求精的激情。

HDS公司将这些研究成果讨论了一遍又一遍，并用这些成功的案例去重塑员工的思维，他们让每一个人问很多问题。比如，参加那个会议能帮我们取得那样辉煌的成绩吗？

他们将重放在取得辉煌的成绩，而非当下的困境。

这个研究项目最终的结果就是真得有助于他们终结自怨自艾的氛围，帮助他们反思如何变得更好，意识到他们是可以拒绝失败的。

当然，在企业的经营中可能会有无数种方法来重振士气，比如团建、找一位演讲家为团队演讲等等，大家可以根据自己的情况来做出举措。

最好的防御就是进攻，不逃避，直面创伤才能力挽狂澜。

（2）留住优秀的人才

在公司面临困境之时，大部分公司的领导就开始裁员减薪，加剧企业内部的恐慌。

对于企业提出的各种解雇方案，那些平时薪酬最高、资历最佳的员工非常乐意拿到一笔补偿后离职，因为他们很优秀，所以在别处依旧能够获得最好的待遇和机会。

企业领导这样的行为不仅不能减轻企业负担，因为刺激了那些优秀的人才出走，可能会引发大规模的人才流失。

韦尔奇表示，这反而表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，让整个公司士气低落。如果你留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。

他认为，公司在面临困境之时，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能行动，采取一些鼓舞人心的举措。做一些短暂性的措施，如涨薪；长期性的措施，如根据其业绩表现给予更多的股份，要想尽办法留住人才而不是减少人才。

他解释到，在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。因为大家会考虑，最优秀的员工还没有走，其他人也会留下来，想象情况并没有那么糟。

另外一个角度来讲，我们可以说最佳的员工就是公司生存和成功最大希望所在，所以要想方设法留住他们。

（3）基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素

在留住优秀的人才后，就进入了第三个阶段。

韦尔奇表示，这一阶段要一丝不苟地寻找能够改善各种业务的方法。

他认为一丝不苟并不意味着慢，而是意味着要采用明智和慎重的办法，要根据海量息去分析。

现在不花钱或花很少的钱就可以获取关于市场和消费者的海量数据，在国内称之为大数据。韦尔奇强调，首先要分辨出哪些息对公司有用，然后再深入分析，明确的找出影响成本和增长的因素。

他引用英国乐购集团TESCO前首席执行官特里兰希爵士有一句非常著名和明智的话即只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据。

HDS公司也正是得益于这样一丝不苟的分析过程，才迅速确定选择剥离哪些业务。

德安基罗说这个诊断的过程使我们到要到的内容，我们分析每一个外部市场有没有办法让我们赚钱，客户需求都有哪些，其中哪个需求是最重要的，我们还将自己与竞争对手做了个比较。“

分析数据不仅有以上作用，还有助于企业发现最好的投资机会。

HDS公司出售了部分业务，更加关注设施维护业务，加大了技术投资力度，改善物流配送环节。同时，在分析了海量数据之后，该公司启动了一项旨在奖励和推广业务流程改进方案的计划。

德安基罗说我们对业绩的追求达到了疯狂的地步，在一个生死攸关的危机面前，你只能这样别无选择。

4

重塑你的战略流程

韦尔奇在书中强调无论任何情况下，公司都应该将战略和战术日益紧密的结合起来。

HDS在遭遇创伤后重塑战略流程的过程在其恢复增长中具有关键的作用。

韦尔奇指出，现在很多公司根本没有意识到战略的重要性，至少很多40岁以上的人一度认为战略无关紧要。充其量只是每年举办两次大型会，让会议代表就一些所谓的”大趋势“、”核心竞争力“之类的概念发表一些精彩的演讲。

他认为大家应该忘掉这种老套的方法，并给出了一条简单、灵活的战略制定方法，”五张幻灯片法“。

在制定战略方面，韦尔奇强调这个战略不应该只由高级领导和外部顾问完成，而是让首席执行官领导团队完成。

这个团队应该包括除ＣＥＯ以外的公司内部聪明的、知识渊博、富有好奇心和创新意识的员工和各部门喜欢与人争辩、敢于提出反对意见的人，一起加入这个小组。尤其重要的是，要让一些具有偏颇意见的人加进去，不仅包括经常进行假定推测的人，包括经常设想出最坏情形的人。

因为在当今的商业环境下，几乎任何你意想不到的事情都有可能发生，而且真的发生过。

接下来，我就简明扼要的给大家分析一下5张幻灯片法。

第1张幻灯片

详细评估公司所处的”竞技场“竞争对手是谁？市场份额有多大？他们的优和缺是什么？他们内部状况如何？

韦尔奇强调，要让这个过程发挥作用，不能泛泛而谈，要深入细致去研究每一个细节。要关注竞争对手，眼前和未来的前景。

韦尔奇特别指出，人们在预测未来时总是设想竞争格局固定不变，自己不断前进，竞争对手地踏步，这种想法是疯狂的。

因此，对付这种思想的解药只有一种那就是在分析市场时抱着害怕的情绪--非常害怕的情绪。

第2张幻灯片要分析竞争对手最近的活动

要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。

具体内容包括过去一年里各个竞争对手都有哪些可能改变市场的格局的举动，是否有人引进可以改变竞争格局的新产品，新技术或者新的销售渠道。行业内是否出现了新的进入者，以及他在去年的业绩如何。

第3张幻灯片要根据第2张提到的这些方面，分析自己在过去一年内的状况如何。

在第4张幻灯片要分析的是潜伏的变量。

尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业串到本行业，从而打破了本行业的竞争格局。

第5张也是最后一张幻灯片，你要分析的是自己的优势。

在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。

韦尔奇认为，5张幻灯片明显反映出我们长期坚持的一个理念及制定战略，并不是一项特别特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的”啊哈“。

他解释说，要安插合适的人到合适的位置，把那个大大的”啊哈“往前推进片刻，不停地寻找组织内外部的最佳做法，以实现你的啊哈。

这里的啊哈定义为一种聪明务实相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题，是帮助你找出这个大啊哈的最佳方法。

HDS在遭遇创伤之前，对于战略的制定和审议方面没有形成新的习惯，但是经过一场危机后，他们不再每个季度开一次战略会议，而是每周四召开市场形式分析会议。关键一是，他们公司将其每周四的战略审议过程定义为一次探索外部世界的实践。

大多数公司所谓的战略会议只是纠集一撮人在一个办公室讨论历史、到的趋势、讨论谁在什么时间做了什么，讨论他们自认为真是的事情，和当前商界的动态以及供公司正在发生的事情。

韦尔奇对这种会议的行为表示NO！

他认为有效的战略会议制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能会出现的新技术和尚未被发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等。重是尚未发生的，都可以一一列出来。

德安基罗说”在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面，如果我们只讨论自己，我们自己能做什么，不能做什么，那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。“

关于战略韦尔奇指出，有效的战略不是讨论历史到的趋势，谁在什么时间做了什么事情讨论，他们自认为真实的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情。

有效的战略制定过程讨论的是关于未来及市场的内容，比如今天明天和一年之后的消费者的竞争对手，不久之后可能会出现的新技术尚未发明出来的产品，日益迫近的社会与政治事件等等，只要是尚未发生的，都可以一一列出来。

5

根据现实检你公司的社会架构

社会架构描述的是一个公司的人事安排方式及工作汇报关系，因此也显示出了公司具有重要的地位的人和事，简单的讲就是组织架构图。

韦尔奇表示，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为他们的组织架构图没有与时俱进。

他指出，当代商业经营过程中扮演重要角色的部门，比方说IT部门和风险管理部门没有受到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。

今天IT部门发挥着重大的战略性的职能，几乎在任何一个行业都是如此。随着网络犯罪率的上升和政府管制的增加，风险管理工作也应该受到足够的重视。但是大部分的组织架构图并不符合现实需要，风险管理被置于重要决策圈之外。

现实中，很多公司会因为IT部门的人要经费，公司领导者首先不让他们出席会议，避开他们那些昂贵的项目。但是如果风险部门和首席息官被边缘化，可能会造成严重的后果，当认识到这一的时候，公司可能已经遭到了重创。

在书中他举出了以下几个案例来说明这些部门的重要性。

以美国公司塔吉特公司为例，2013年圣诞节前正值11年最大的销售旺季，公司却不幸的宣布其公司网站遭到黑客侵入，7000万名客户的账户息被盗。

还有通用汽车公司汽车召回事件，该公司曾经因为汽车火开关存在知名故障，导致13人丧命，不得不召回100多万辆汽车。

摩根大通因所谓的伦敦鲸事件损失数10亿美元，索尼公司发布刺杀金正恩前后也因黑客入侵遭受严重损失。

韦尔奇认为，公司不应该只有在灾难面前才开始反思自己的组织架构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。

在现代社会中，任何一个公司都应该重视，IT部门和风险管理部门要招聘这样方面优秀人才。并让他们从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者，保持密切联系，并参加公司举行所有关于战略的重要会议。

6

不做无谓的担忧

最后一步，就是不做无谓的担忧。韦尔奇指出，在商业领域一旦有所担忧，往往就是一个号，预示着你将要遭受创伤，这相当于你的早期预警系统。

这些担忧可能是大客户的邮件回复晚了，某个竞争对手没有产品，没有价值而在社交媒体上却意料出现了一则吹捧这个产品的帖子，你的房东在最终是否会卖掉房子的问题上，模棱两可等等。

韦尔奇认为，为这些息担忧是明智的，担忧也是工作的一部分。

他解释到，我们所说的担忧是指建设性的担忧，因为如果你的担忧是合理的，就能及时采取措施加以补救；如果你发现你的担忧是由偏执导致的，那么至少这一次你可以放宽心了，但是都需要你深入研究一下自己究竟在担忧什么。

担忧要有正确的方式，正确的方式会让你找出担忧的因并消除担忧，毕竟直面担忧比直面创伤好得多。

总结一下，在《商业的本质》一书中，韦尔奇关于让受到重创的公司快速恢复元气有以下六建议

一直面创伤

二留住优秀人才

三基于数据认真分析影响成本业绩与增长的因素

四重塑你的战略流程

五根据现实检你公司的社会架构

六不做无谓的担忧

巴菲特曾说“既然人必须从错误中学习，那么，最好的就是从别人的错误中学习”。

任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店都可能遭遇创伤、无论是经验丰富的大咖，还是正在奋斗的职场人，都会遭遇挫折。这就是生活，这就是商业。

创伤并非一无是处，在应对创伤的过程中，勇于面对，越挫越强，不浪费这个自我反思的好机会，我们可以学到很多，自己和公司也会变得越来越好。