仔细了微公众号的章（），写的非常好

仔细了微公众号的章（），写的非常好。又让我想起中国平安入主上海家化的所做所为，因为化的不融合，几年的时间让珀莱雅、丸美股份这样的后起之秀有机会赶超家化了。
摘录下面这些内容，让阿里巴巴和中国平安对标，还真是很像呢！

最大的障碍在于化冲突。“Lazada 内部有好几种化比较直接的阿里化，强调职业精神的欧洲化和新加坡化，还有比较内敛的东南亚化（特别是印尼化）。” 他说“阿里化是如此强势，只想同化别人，根本不愿意了解对方，很快使自己成为了其他化共同的敌人。”

阿里的管理体制对于解决这个问题毫无帮助对于一个新到任的 Lazada 经理，阿里会给他一个固定的 KPI，并且要求他在一年、最多一年半的时间内实现。
 
受到张勇的直接指挥的那些阿里人焦虑更深。他们整天考虑的都是 “如何在三四个月里做出一件出彩的事情，最好每个月都有新成果”，根本没时间去了解当地情况。

也有天赋异禀或者经历特殊的阿里人，能够完成给定的 KPI，但他们也不会长留在Lazada。
 
“真心好东南亚电商市场，愿意在这里长期发展的，就会自己出去创业。我们就投资过一些这样的创业者。” 一名投资人说“更想在阿里内部体系爬升的人，就把 Lazada 当作一个刷国际化背景的跳板，做出成绩之后，他们更愿意回国。”
 
做的差要走，做的好更要走。多种因素的结合下，Lazada 的人事始终没有稳定下来从2018 年至今，东南亚六国，除了新加坡和菲律宾外，Lazada 在其它四国都在两年时间换过至少三任负责人。

自从 3、4 月份新冠病毒在雅加达爆发之后，阿里将所有在印尼的阿里人几乎都撤回了国内，这使得阿里成为当地首个整体撤回员工的中国大企业。同期，欢聚时代的海外直播业务 BIGO 则鼓励员工尽快返回海外，拓展业务。

2003 年非典（SARS）疫情暴发时，阿里要求员工在家办公，上下坚守岗位、维持服务不中断。淘宝也是在疫情期间注册成立。相隔 17 年，阿里已经是个不同的公司，更强大，却也更谨慎。企业化可以判断其未来的走势。
从收购角度，阿里巴巴-SW的化更接近中国平安，就是说我行你不行（但你的商业模式不错，你没有干好），我要全资收购你或者至少控股，我派人来改变你。而腾讯控股的做法更像巴菲特的伯克希尔，我好你包括你的商业模式和公司管理层，我投资你但我不控股，我支持你，相被投资公司的CEO能给自己创造更多价值。