王卫的零售观

王卫的行业知名度，为什么和他的企业地位不匹配？

| 万德乾

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

几乎每个行业都有一个雷同的现象——总有那么一两个热衷表达、言辞激烈、品评竞品的企业家。对了，还有一个共同：他们自己在行业的名头，大于自己企业在行业的地位。

年长的前辈，喜欢管这种人叫“说的比做的要多、说的比做的好听”。这是一个很贬义的说法，最好轻易不要说。但是实在要说，说明那人实在是太典型了。比如电商界有当当的李国庆、互联网圈有360的周鸿祎。

等等，我们其实想收回刚才的两个举例。毕竟李国庆的耿直、周鸿祎的干货，还是有真功夫支撑着这两位企业家的。我们得找个非常过硬的举例——手机界的锤子科技创始人罗永浩，怎么样？符不符合？

罗永浩的手机故事，在这个年底差不多演绎到一个剧情的结尾了。这里，我们举例一个故事还在上演中的同类版本——来自零售圈的生鲜传奇创始人王卫，怎么样？

此生鲜王卫，非彼快递王卫。一样的名字，完全相反的人生和人设。快递的王卫，人近50岁，只做了一个公司，备受中国物流业好评和尊重，也是国内为数不多同受阿里、京东、腾讯等多家公司大佬公开赞誉的企业家。生鲜的王卫，也是人近50岁，从业创业了几个公司，迄今还在试探摸索路径。

快递的王卫，特别不爱说话。要不是公司年会或上市露面，外界想见他一眼都难。

生鲜的王卫，爱说爱聊爱评论，什么公开活动都爱去。零售圈的活动他常去，TMT圈子的活动，他也爱去。

不久前的11月底，生鲜的王卫，在北京一个活动上，特别兴奋，说了很多。先把自己理解的零售本质阐述了个遍，又把零售同行撕了个遍。不亦快哉否？

不用说，他是圈粉了的。不要太把圈粉这事想的太难，这是一个路和粉都很便宜的年代。只要你跨越了一个日常语言的模式瓶颈，你张嘴就能圈粉，至少也能吸睛一批路人。不然，怎么会有那么多自称听着“老罗语录”长大的人，发泄着对偶像的爱呢！

不过，老罗的日子很不好过，手机这个在他嘴里没啥独家技术含量的集成产物，其实非常久经考验一个人的全方位商业能力。一个人要快速挣到100万，其实大概率是个运气活。比如他可能有个能一句话就办成事的亲戚。

但是一个人要操盘10个亿以上的生意，运气就不管用了，这时候只考验全方位的商业能力。而且10个亿能在两年内保值不变，都是一个很复杂的技术活。

10个亿上下的公司，其实特别危险。他们依然处在随时会掉落行业主流队伍的危险中，比如此前的众多B2C电商品牌；也随时容易被所处赛道风口的泡沫，高估了自己的能力和公司的价值，比如去年一群以为能秒杀重构中国零售业的无人零售玩家。

无比理想的结果，也最多就是做个“中而美”的公司，日子过的很小康，生意做的大体健康。如果创始人还不谋求什么野心，无论是公司壮大，还是自己爱出风头。专心依靠大平台做着明白人的生意，这样的公司，日子会过的更好。比如不少淘系品牌。

万万没想到的是，10亿区间的企业和创业人，在以上两种类型中，活生生的发明出第四种类型——公司实力不够，自己声音来凑。

这些人是谁？老罗的例子举过了，我们再聊一个人——聚美优品的陈欧。如果一个公司的创始人，有意无意的把自己的知名度，放大到高过他的公司。且经过几年的试对试错，虽熬到了10亿左右的规模，但是无论再怎么弄，怎么造，业务规模和公司体量就是上不去。

那就一定要小心他！无论你是投资机构，或是同行，还是媒体，甚至是“路粉黑”的任何一种人民群众。

为什么单单拿10个亿说事？不管这10个亿是融资，还是估值，或是营业额（GMV）。对应着这个资金数字的企业和企业家，都有一个共同特——他们公司对行业没啥影响力，但他本人倒是够了为外界（尤其是媒体）所注意的级别。

这让一些10亿级别的公司创始人，尤其热衷使用他为外界注意的能量。

大公司，也有从几千万起步，经过10个亿的过程。但大公司之所有能成大公司，除了2000年前的早期阶段。过去的10年内，能跑出来的大公司或成熟公司，都有着共同的时间规律：他们的创始人，从一开始就给人在操盘着百亿级的生意，并在一年内就完成从零到百亿规模的条件建构。

过去8年，小米、美团、滴滴、盒马，都是这样的公司。一出手就是百亿级的生意。

非常可惜，王卫的生鲜传奇，已经快三年了，还是不到生鲜传奇与百亿之间的必然进化关系。甚至王卫自己20多年的从业和创业经历，都没能让他的生意走出过安徽。

是的，他从未品尝过站在自己的办公室，远程指挥着全国各地分公司，各地门店作业的感觉。但这并不妨碍他无数次站在舞台上，评论全国各地的同行，表达他理解的整个行业的现状或本质。

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王卫的新零售观

声音是一种实力，语言是一种能量，如何运用巧妙又不伤自己，背后道理有玄学。对于听的人来说，这更是一种玄学。因为任何人指望听别人的言语阐述，就指望能领悟到商业的奥妙，这是很可怕的心态。

好比你去问迈克尔·乔丹怎么罚球线起跳灌篮，他或许只会说，拿起球跳起来就灌进去了嘛！

请问，你能领悟掌握到什么？你还是乖乖请教练勤奋练习靠谱些！

这还是问功成名就的真行家的结果。如果说话的人自己还在测不准的思考中，听的人能听到什么真材实料？

当然，这么说也不是完全要去肯定或否定王卫说过的话。而是从他这个在整个零售行业最喜欢公开演讲的发言中，尽量贴近事实，还他那些话的真伪是非。

11月底他在北京的发言圈粉了，那我们就从他在11月底说过话当中，找出一些关键词句，谈谈零售业的本质和他怼天怼地的行业现象。

他以他六年前就在乐城做了今天新零售的技术（电子价签、自助收银机等），来否定今天新零售很多概念是炒作出来的。并说技术之有利于内部管理，对消费者联动没什么帮助。这句话，应该是王卫最暴露他真实水平的一句实话了。

新零售，现在更准确的应该叫零售的数字化，其本质在于用数字连接所有零售链路（B端+C端）和要素，用数据重构消费者关系及运营体系。这就是阿里为什么要说大数据驱动人（从业者和消费者）、货（商品和服务）、场（场景和场地）的重构。

如果单纯从数字化工具的应用时间先后，去否定现在的零售数字化的伪进步，这无疑是暴露自己不知行业演化发展、不懂零售效率优化。

事实上，今天新零售各种不同维度的创新和应用，不只是王卫提到的什么电子价签，很多早就在行业有过铺垫和试用。传统产业的“互联网+”趋势、本地及时配送、手机在线支付、移动互联网营销、扫码购、O2O模式的线上线下协同、仓店一体化等。

就像乔布斯发明iPhone之前，三星、诺基亚、摩托罗拉早就推出基于WAP的上网功能手机，基于电阻屏的触屏手机。你能说乔布斯的智能手机不过是伪创新？

恰恰是有了这些行业的提前探索，零售的数字化进程才有务实的可行性。这也是为什么，当阿里喊出新零售的时候，全行业会有那么大的触动。阿里没喊之前，零售业已经在各种迹象和实验中，实实在在感觉到整个行业随着全社会的变化而面临巨变。

因此，当阿里喊出了新零售，大家的共鸣感得到了一个明确概念的激活。有了新零售这个概念和数据驱动消费创新、零售业转型，所有人从疑问和感觉，变成了确认的方向感。

这也是为什么，随后京东提出无界零售、腾讯提出智慧零售，都没能翻起多大的舆论浪花。现有趋势，后有概念，让大家方便讨论这个行业确实需要的改变，足够了。如果你非要先造概念，再造趋势，那就本末倒置了。

话说这里，王卫不知为什么从不提、不否认或肯定无界零售或智慧零售呢？他自己用别人的新零售概念，去否认新零售的创新价值，逻辑岂止是一个怪能形容！

这就像民科人士郭英森，偶然在天津卫视一档节目里，提到了“引力波”三个字，就被个别人歌颂为全球率先提出引力波的不世出物理学天才。并以此理由微博里大加挞伐埋没了这个“天才”的天津卫视或中国科学界。

呵呵！

回到新零售。之所以新零售不提之前，零售业只有疑惑和感觉；阿里把新零售提出之后，全行业一片恍然大悟之声。根本因，在于今天新零售做着数据驱动零售，数字化赋能零售业之前，全行业还在经历IT零售向互联网零售的痛苦转型。

零售的IT化没有疑问，这是沃尔玛在20世纪70年代最伟大的创新，并借此称霸全球零售业30余年。

零售的互联网化是中国特有的现象，它是打算借助互联网的工具（智能手机）、方法论（爆品、营销）、资源（流量），试图解决传统实体零售和互联网之间的价值融合。

然而，由于双方从业人群从一开始就是两拨人，并在很长时间是彼此竞争血拼的对手，这种融合可以说一边试探着在做，一边又效果有限的在犯错。

阿里提出的新零售，其实从一开始就跨过了零售跟互联网的纠缠不休。直接跨越数据零售和数字化零售阶段。这是全行业人，此前都没有想到的。

这与阿里8年前提出的大数据、云计算、DT时代、传统商业的数字化升级息息相关。决定了阿里的新零售，一开始就是从后端和底层做这个那个零售链路、零售要素和零售资产的全面数字化。

而不是零售跟互联网之间，停留于前台交易和营销层面的纠缠不休。

王卫对新零售的错了新零售的本质，低估了自己6年前实验数字化工具的价值，高估了自己对数据驱动零售的判断正确性。

或者说，他压根没理解，数据为什么能驱动零售。

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王卫的零售本体观

王卫眼中零售的本质，也叫他认为中国未来零售业红利窗口在人口——人口居住方式的改变，以及受到生活方式、收入水平和技术迭代而发生本质改变的论述，还是有不少真材实料的有用思考的。

不过，同样可惜的是，他提出了一个正确的大命题，和一大推错误的论证思路及论。

王卫说“今天国内商圈正在被居住小区一块块切割，导致市中心的百货商场、大卖场不行了”，这话很对，虽然还不是全部因。他说“现在很多零售商都说规模很重要，规模固然重要，但密度更重要”，这话也对，7-ELEVEn以及便利蜂，依靠区域密集型渗透开店的方式（有利于锁住固定客群），确实取得比同行更好的单店经营效率，虽然这也不是唯一因。

然而，话锋一转，他认为：“最终成为主力的业态跟人们的聚集形式有关系，跟经济形式（如此，或为“势”？）没有关系。中国会诞生全球仅有的商业形态，专业店连锁的围绕小区的小业态群，这在以前是没有的。”

第一，零售业应该是最容易受到【经济发展-社会转型-人口变迁-技术升级】影响的产业。也就是说，当大环境彻底变化之后，零售业总是最后被改变，并被改变得最彻底的行业。

这也是为什么互联网先将金融流通、支付、社交通讯、交通出行等挨个改造一遍之后。现在可以向产业制造、社会生产关系的腹地深入的主要因。

消费零售是第一个由互联网公司，从产业上游顶端到消费下游末端同步进行数字化的产业。这里面可以总结的因太多，这里只提关键一句：人已经率先被数字化。感谢移动互联网、感谢智能手机、感谢4G及随之要大规模普及的5G通讯网络。

中国喊了多年的扩大内需，终于以消费升级的形式首先表在吃喝玩乐方面，并形成群体和结构越来越明显的消费分级和消费者分层情况。宏观经济的发展和居民收入的提升，以及居民支配收入的比例更多倾斜于一般日常消费的总体趋势，处处都与经济大环境有关。

人们更为密集的居住方式这个结果，本身也是城市化进程这个因，到了一个阶段的必然产物。

第二，中国小业态的发达，出自中国人，以及整个大中华化圈（东亚、东南亚），对于小业态也要有一站式需求满足的天然癖好。《零售老板内参》APP（微ID：lslb168）会专讨论这个现象。

连锁的社区专业店未必要高端，但一定要更专业，更能撬动当下的社区需求痛。综合性的社区小业态，一定要基于一个场景做足一站式需求满足。

王卫自己也说，他做一日三餐，会有导流商品、辅助商品和关联商品的合理配置；他也举例北京曾经试行社区专卖蔬菜的单一品类行不通；他还强调要有与餐饮匹配的场景组合。

稍微疑惑的是，王卫举例他之所以要做餐饮的数据，是说他此前只挣到一个家庭一天吃30元的2/5份额数据，是随便说说呢？还是真认为中国一个家庭按照最少一家三口人数来，人均一顿饭只能花销3元？3元一顿饭，这是有多贫困的家庭？穷成这样，还怎么住小区？

他对以上表态的总结论是：“我意识到，真正的超级企业都诞生在行业的红利之中，而不是管理体系之下。不是说管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趋势。”

因此，王卫甚至主动告知外界：“我们来选址喜欢选十字路口，现在我们不需要这种地方，需要的是离小区门口最近的地方。”

这话似没问题，甚至很有道理对吧！可惜，这话恰恰暴露了他在商业上的一个严重缺陷：他的生意成不成，必须等风刮起来。

这个问题真的很严重，导致的后果很频繁。

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王卫的双面

“台风来了，猪也能飞”的风口论，应该是雷军一个人带火的。马云曾经批判过，风停了猪怎么办？

这句话的优不用说，风来了确实解决一些天然的问题。比如1955年出生的乔布斯、盖茨，本科毕业（肄业）的时间，正好赶上个人电脑在全球崛起的起步。阿里巴巴如果不在2000年前开始创业，将丧失为后来淘宝、支付宝的创立所打下必要基础。

这就话的问题在于，创业者不能干等着。每一年都有每一年的小风口。新零售刚刚过去两年，就已经经历过新物种、无人零售、咖啡新零售、社区团购等几波创业小高潮。

况且，消费零售有一个特性，在于它有着自己的固定不变的底层模式和要素：供应链、商品开发、全链路数字化、会员管理、场景渗透等。

单纯将零售的兴起希望寄托在城市居民居住方式的改变和爆发，且不说这本身的因果颠倒的谬误性。纵然10年内中国高容积率的小区人口消费爆发力真的来了，生鲜传奇接得住吗？

这就回到一开始疑惑的问题：王卫自己的知名度和关注度，为什么总是比他操盘的企业要大得多？王卫为什么从来没有做成一个真正全国性的零售企业？他一贯习惯贬低嘲讽的盒马，还有比他还晚创业，并被他鄙视不起的便利店业态（话是“便利店是个非常落后的业态，东西又贵又少，展示效果又非常差”），当中的一个明星品牌——便利蜂，早就开始了大规模的布局全国？走出安徽难道是王卫从业20年都跨不出的梦魇？

其实，这些疑问，都直接指向了他在零售行业中的摸爬滚打，积攒的小经验，透过他热衷跟外界分享思考的勤奋度，掩盖了他在商业基础能力上的缺失。

没错，创立一个公司的难度，放在行业去，并不大。但是做一个全国性的连锁企业，放在整个商业世界去，都是非常了不起的成就。

做一个全国性的企业，商业能力要求远大于行业经验积攒。

以上所言，是不是有些太刻薄了？那好，这里只去从已经发生的事实，去王卫的言论和实践。

不不知道，一挺分裂。

王卫应该从来都不是“从一而终”，这体现在多个方面。尽管他本身往往旗帜鲜明并具有煽动性，但想法相对于行动并不高度统一，或者说有部分保留。

举个典型例子，同时掌控卖场类型的乐城超市和社区小业态的生鲜传奇，王卫在两个截然不同的业态上，采取了近乎相反的打法：乐城超市偏精品买手制、重体验与服务、科技改造更突出并打造单店特色；生鲜传奇则以简单为要义，推行严格标准化和有限品类、有限服务。

尽管自己也在做卖场相关的业务，但王卫一直以来坚大型卖场、百货商超注定衰落。这同他自身的经历有关，2012年离开脱离国企并创办了乐城超市，王卫迎头赶上了大卖场走向衰落的浪潮，尽管乐城超市被冠以“国内首家未来超市”的名号，并受到了广泛关注，但一直在“叫好不叫座”的质疑中面临着盈利难的困境。

尽管如此，王卫并未放弃卖场业务，而是将业务线孵化成为小业态独立发展，目前势头迅猛的生鲜传奇正是由此而来。

王卫也曾在2016年公开表示，乐城9成的销售额来自大卖场，只是依然坚持把将小业态作为未来发展和盈利的主要方向。

此外，王卫在其他许多方面也同样具有“双面性”。例如在技术方面他从不吝投入，包括生鲜传奇在门店设计、商品的数据化和数字化，包括引入大量自动化设备的仓配物流中心，以及六七年前就投入了大量高科技硬件设备的乐城超市。

他本人只赞同科技运用于管理效率的提升方面，而对于科技促进消费者联动持质疑态度。

但是另一方面，他在鄙视完科技无法带来消费者联动的20分钟后，自己又亲口说，他因为开发了一个APP，做到了比盒马更方便的为消费者办理了一款果汁商品的退货。

呵呵！

他自己说这话的时候，是否感到分裂，没人得知。但是听的人，确实感到有些匪夷所思。

王卫是爱思考的人，也热衷给行业分享他的思考。但是，一个似正确的命题下夹杂着太多架空客观事实的错误论证和论。这种停留在纸面上的思考，是否有人提醒过他？

或者如他自己主动曝光别人对他的提醒：“首都经贸大学的陈立平教授却告诉我说，王卫，你今天玩得所有东西虽然在创业者们来很好，但这些都不会变成你真正的实力。”不知道首经贸的陈老师，有无给他其他更多的提醒。

或者，他迄今还没能做成一个全国性企业，他的个人言论远远比他的企业要圈粉的客观事实，就是对他最好的提醒。

过去的一年时间，他的公司生鲜传奇收获了资本的加持。2018年10月10日，生鲜传奇完成3亿元B轮融资、估值超30亿元的生鲜传奇，门店数量已经达到100家，

根据生鲜传奇自己公布的规划：2023年生鲜传奇门店数将突破1400家，实现销售规模破百亿。

不到5年时间，生鲜传奇要做成一个全国性连锁企业，突破10亿级别的瓶颈向百亿级企业进军。

挺好！衷心祝福他。