东航物流摘自胜利农场在线《东航物流通过混改深度转

东航物流摘自胜利农场在线《东航物流通过混改深度转换经营机制的经验》

1、最终在2017年年中，东航物流明确了增资扩股阶段引入的股东方分别为联想控股（股比25%，合同物流/供应链管理领域的战略投资者）、普洛斯（股比10%，物流产业园服务商）、德邦快递（股比5%，快递/零担快运企业）、绿地金控（股比5%，财务投资人），并根据国资委员工持股试点改革要求和外部股东方的要求，按同股同权的形式引入合计股比10%的核心员工持股方，实现经营管理层和核心业务骨干与混改后企业的深度利益捆绑。

2、完善治理方面，东航物流积极优化治理结构，实现法人治理结构的有效制衡。一是建设规范董事会。混改后，东航物流董事会由9人组成，东航集团占5席，联想控股占2席，普洛斯占1席，核心员工持股平台占1席。根据上市公司治理要求，进一步建立独立董事制度，东航集团让渡1个董事席位，新的董事会由12人组成，其中独立董事4名。二是充分发挥非国有股东作用。在股东会层面，东航集团作为第一大股东对于企业重大事项决策拥有一票否决权，同时也保留了股权比例合计1/3以上非国有股东的否决权。在董事会层面，东航集团在多数事项上拥有控制权，但对于投资人最为关注的管理层人员选聘、员工持股计划的重大变化、关联交易、对外借款和重大投资项目等事项上，东航集团拥有主要建议权，董事比例合计1/3的非国有股东拥有否决权，实现了有效制衡。三是合理授权放权。在重大合同管理方面，东航物流董事会决策范围内的不再履行东航集团复审流程；在对外投资管理方面，根据主业和年度预算两项标准，年度预算内的投资项目直接按照《章程》中的决策流程进行投资项目决策；对于年度预算外的对外投资项目，根据主业与非主业进行区分，主业相关投资仅履行向东航集团报备程序。

3、强化激励方面，东航物流不断深化三项制度改革，激发活力动力。一是健全市场化激励机制，实现收入“能增能减”。通过市场化对标，不断优化薪酬结构，构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，强化绩效考核与薪酬分配联动，拉开部门之间、员工之间的浮动薪酬差距，2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍。在人工成本总额范围内，给予业务单位薪酬分配自主权，在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制。二是实现管理人员“能上能下”。推行“契约化”管理，通过签订岗位聘用协议明确权责，签订绩效合约明确任务目标，根据“契约”完成情况决定管理人员“上下”。混改以来共有9名中层管理人员因业绩与能力考评等原因调岗或免职，同时按照规定退出核心员工持股计划。三是建立市场化劳动用工制度，实现员工“能进能出”。东航物流全体员工（包括经理层）与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议，明确约定工作职责和绩效要求，彻底告别传统的所谓“东航身份”，同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置。强化业务单位经营主导权，推行“增人不增薪、减人不减薪”，提升业务单位盘活人力资源存量的内生动力。构建内部人才市场，打破“行政调配”模式，通过合同契约实现员工“进出”。混改以来，通过业绩考核排名、劳动合同期满考核等方式对能力不匹配、业绩不佳的人员进行清退，离职人员2017年占比为5%，2018年占比为7%。