痛定思痛后，腾讯再次站在十字路口

如果问你腾讯是家什么公司，你会想到什么？通信公司？游戏公司？投资公司？好像都不对。不仅仅是你，就连腾讯现在自己也都不知道自己是家什么公司了。

2018年10月10日，腾讯控股再次走低，收盘价格跌破290港元。即使腾讯已连续21个交易日回购股票，但依然难改股价颓势。从最高超过4.5万亿港元的市值算起，腾讯控股市值蒸发1.7万亿港币，折合人民币则是近1.5万亿元。

9月30日 ，节前的最后一天，腾讯以一贯的低姿态“透”出重磅大消息：正式启动新一轮整体战略升级——扎根消费互联网，拥抱产业互联网：在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，由消费互联网向产业互联网升级。

马化腾对这次大升级的说明是：“这是腾讯迈向下一个20年的新起。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

腾讯对组织架构的新调整也昭示着：它将有七大事业群（BG）重组整合为六大事业群：保留有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）

这是腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。此前腾讯有过两次大规模的组织架构调整，一次是在2005年，一次是在2012年。

2005年还是门户的时代，BAT远未崭露头角，新浪、搜狐、网易占据主导。腾讯当年的架构调整是为了消除职能式架构造成的管理滞后，开始以产品为导向，实行事业部制。调整后，B线业务系统下的手机QQ、QQ空间、新闻门户，R线平台研发系统下的QQ邮箱等，开始发力。

2012年是PC时代向移动互联网时代转型的关键时，腾讯那一年以部门/产品组为单位，组建事业群，鼓励不同事业群内互相竞争，其中最著名的就是微信事业群的诞生和发力，成为腾讯拿到的移动互联网“门票”。

长期以来，中国的互联网巨头都是以To C业务为主的企业，BAT莫不如此。这与美国的情况大相径庭。在To B市场，欧美有2700万家企业，具有代表性的企业有Oracle、SAP、Salesforce，总市值3068亿美元；而中国有3000万家企业，代表企业是用友、东软、金蝶，市值只有84亿美元。

中国企业级业务的市场容量与欧美相比，差了30倍。

但是情况正在起变化。随着中国人口红利见顶，To C业务不可能再持续增长。尤其是腾讯的游戏业务，面临政策和舆论层面的负面评价，未来想持续狂飙突进很难。而对于腾讯这样的巨头来说，做To B业务是发挥自身平台化、大数据和技术优势的自然选择。

腾讯此次推动大规模结构调整，主要的指向是加强To B业务，以及通过梳理融合，激活组织竞争力。

根据战略规划来，腾讯将立足ToC的优势，去做更广层面、更深层次的连接，也就是去做服务企业、产业（ToB）的加法了。但它不是在ToC或ToB的传统思维里勾勒着自己的未来，而是要更彻底地打破C、B两端的非此即彼以及隔阂阻碍，去做C端与B端的更新更大连接，去以此连接形成更新更大的业务生态，也就是“助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态”。

再简单一说就是，它将做ToB的加法，也将继续保持ToC的领先优势。甚至可以说，如果腾讯不继续加强ToC的领先优势，那它的ToB加法也会大大减分。

腾讯公司总裁刘炽平在此次战略升级时强调，要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代，即便腾讯在互联网上半场储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，也必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地主动进化。

要知道，腾讯未来要从科技公司转向化公司。但如果是化公司而非科技公司，那就很难做好To B业务，也难以靠科技驱动未来的发展。所以腾讯要证明自己的To B能力，仍有很远的路要走。

尽管未来如何我们还不得而知，但至少腾讯的变革精神是值得肯定的。历史上的两次组织变革帮助腾讯分别赢得了PC时代和移动互联网时代的竞争，希望腾讯在已经解决了生存问题之后，再次能够成为真正伟大的公司。

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