袖手旁观的大侠
在华为内部有一句话,叫做“力(力量)出一孔,利(利益)出一孔”。
这句话其实是由历史上管仲的一段话演绎而来的。
管仲说:“利出于一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵不诎;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。”
管仲的“利出一孔”可以作两种解读:一是只有一个获利的孔道、途径,是一种获利路径;二是只有一个统一的规范和标准,是一种管理则。
华为在30年的发展历程中,也逐步认清了自己其实是一家有限责任公司,技术有限、资源有限、能力有限。
而一家有限责任公司要想长期生存下去,必须将有限的资源与精力集中到主航道上去,这样才能形成差异化的竞争,才能更好地服务于客户,从而从客户那里得到稳定的回报。
1995年前后,华为的程控交换机研制成功。当时华为到别人研制生产固定网络电话很赚钱,便想着:我连程控交换机都能研发出来,那我是不是也可以研制固定网络电话机,赚些钱呢?
于是,华为还真就投入去研制固定网络电话机。但是研发出来的东西,功能虽然很多,但有很多客户却用不上,而且外观很笨重,价格很贵。
因就是,当时的华为用研发网络设备的思维管理方式,去研发一个消费级的产品,结果就是,这样的电话机没卖出去几台,给公司造成了不小的损失。
经过许多次类似事件的惨痛教训,华为终于痛定思痛,在《华为基本法》中给自己定位,做“业界最佳设备供应商”。
而且,华为坚定地实行“压强则”:在成功关键因素和选定的战略生长上,投入强度超过主要竞争对手的资源配置。要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重突破。
其实,华为最早是做企业网出身的。华为自研的第一台小交换机就是服务于南昆铁路的。
但是一旦定下了主攻方向后,在接下来的20多年中,华为基本上就是沿着服务于全球电运营客户的路径,来进行压强投入的。当然,华为也没有放弃企业业务,但只是保留在一个很小的规模上。
华为在服务于全球电运营客户的过程中,也经历了IT的泡沫诱惑、股市诱惑、小灵通的诱惑,但华为一直坚持着公司和员工的利益“只能来自于服务主航道的客户回报”。这就是利(利益)出于一孔。
不拒绝机会,但是绝不当机会主义者。比如小灵通这个产品,华为当时判断它只是一个过渡产品,坚持不投入战略资源,而某些公司却靠着它短期获得了巨额的利益。
当时有很多人认为华为失策了,但其实如果华为当时也投入到小灵通中,那么就必须为这个产品重新配置资源,调整组织结构,这就意味着无法将有限的资源聚焦到主航道的3G解决方案上。最后的历史证明,一时的获利,却让这些企业成也小灵通,败也小灵通。
终于,到2008年,华为基本上实现了任正非10多年前提出的那个愿景:在全球电通设备市场中,三分天下华为居其一。
而此时,华为在有了20多年管理摸索的沉淀,有了共同的价值理念和管理哲学,又在公司“云、管、端”的战略判断下,才敢在2011年将已经做了20年的单核(运营商BG),裂变成三核(将企业业务部转为企业业务BG,并成立消费者BG)。
而在进入到新领域、新市场后,新的机会似乎一下子被放大了许多倍,很多员工心满满、豪情万丈,似乎按照华为过去在运营商领域的成功打法,占领新的市场不在话下。
但这恰恰有可能是最危险的时刻,因为什么都想做,最后基本上什么都做不成,反倒消耗掉了有限的战略资源和力量。
所以,公司不断地告诫员工:过去的成功不是未来前进的可靠向导。在新领域一定要认清自己该做什么,不该做什么,寻找到自己的主航道,力量要集中于一。
于是,华为就借助刚果河中打鱼人这部影片,阐述了公司对于战略聚焦的观,那就是:华为永远坚持不在非战略机会上消耗战略竞争力量。
2013年的《华为人》新年贺词写到:
“火箭可是空气推动的。火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出来的气流,产生巨大的推力,可以把人类推向宇宙。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板,可见力出一孔,其威力之大。”
“我们这些平凡的15万人,25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过,就如同是从一个孔喷出来的水,从而产生了今天这么大的成就,这也是力出一孔的威力。”
……
正如任正非所说的:“如果我们能坚持‘力出一孔,利出一孔’,下一个倒下的就不会是华为;如果我们发散了‘力出一孔,利出一孔’的则,下一个倒下的也许可能就是华为。
历史上的大企业,一旦过了拐,进入下滑通道,很少有回头重整成功的。我们不甘倒下,那么我们就要克己复礼,团结一心,努力奋斗。”
从华为上述“力出一孔,利出一孔”的故事中,我们可以总结出以下两:
1. 中国为什么有许多企业活不过几年?或者好不容易活过了初创岁月,却倒在了所谓多元化的扩张道路上?
究其因,在很大程度上,是因为没有认清楚自己该做什么,不该做什么,取得了一成绩,就以为自己无所不能,结果白白地消耗掉了宝贵的战略资源;
2. 企业的战略,其实就是基于对自身能力的清晰判断和取舍。许多起来是机会的“机会”,往往却是企业的陷阱。
所以,企业不应该拒绝机会,但一定不要成为机会主义者。
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袖手旁观的大侠
华为,真的很“轴”
在华为内部有一句话,叫做“力(力量)出一孔,利(利益)出一孔”。
这句话其实是由历史上管仲的一段话演绎而来的。
管仲说:“利出于一孔者,其国无敌;出二孔者,其兵不诎;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。”
管仲的“利出一孔”可以作两种解读:一是只有一个获利的孔道、途径,是一种获利路径;二是只有一个统一的规范和标准,是一种管理则。
华为在30年的发展历程中,也逐步认清了自己其实是一家有限责任公司,技术有限、资源有限、能力有限。
而一家有限责任公司要想长期生存下去,必须将有限的资源与精力集中到主航道上去,这样才能形成差异化的竞争,才能更好地服务于客户,从而从客户那里得到稳定的回报。
1995年前后,华为的程控交换机研制成功。当时华为到别人研制生产固定网络电话很赚钱,便想着:我连程控交换机都能研发出来,那我是不是也可以研制固定网络电话机,赚些钱呢?
于是,华为还真就投入去研制固定网络电话机。但是研发出来的东西,功能虽然很多,但有很多客户却用不上,而且外观很笨重,价格很贵。
因就是,当时的华为用研发网络设备的思维管理方式,去研发一个消费级的产品,结果就是,这样的电话机没卖出去几台,给公司造成了不小的损失。
经过许多次类似事件的惨痛教训,华为终于痛定思痛,在《华为基本法》中给自己定位,做“业界最佳设备供应商”。
而且,华为坚定地实行“压强则”:在成功关键因素和选定的战略生长上,投入强度超过主要竞争对手的资源配置。要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重突破。
其实,华为最早是做企业网出身的。华为自研的第一台小交换机就是服务于南昆铁路的。
但是一旦定下了主攻方向后,在接下来的20多年中,华为基本上就是沿着服务于全球电运营客户的路径,来进行压强投入的。当然,华为也没有放弃企业业务,但只是保留在一个很小的规模上。
华为在服务于全球电运营客户的过程中,也经历了IT的泡沫诱惑、股市诱惑、小灵通的诱惑,但华为一直坚持着公司和员工的利益“只能来自于服务主航道的客户回报”。这就是利(利益)出于一孔。
不拒绝机会,但是绝不当机会主义者。比如小灵通这个产品,华为当时判断它只是一个过渡产品,坚持不投入战略资源,而某些公司却靠着它短期获得了巨额的利益。
当时有很多人认为华为失策了,但其实如果华为当时也投入到小灵通中,那么就必须为这个产品重新配置资源,调整组织结构,这就意味着无法将有限的资源聚焦到主航道的3G解决方案上。最后的历史证明,一时的获利,却让这些企业成也小灵通,败也小灵通。
终于,到2008年,华为基本上实现了任正非10多年前提出的那个愿景:在全球电通设备市场中,三分天下华为居其一。
而此时,华为在有了20多年管理摸索的沉淀,有了共同的价值理念和管理哲学,又在公司“云、管、端”的战略判断下,才敢在2011年将已经做了20年的单核(运营商BG),裂变成三核(将企业业务部转为企业业务BG,并成立消费者BG)。
而在进入到新领域、新市场后,新的机会似乎一下子被放大了许多倍,很多员工心满满、豪情万丈,似乎按照华为过去在运营商领域的成功打法,占领新的市场不在话下。
但这恰恰有可能是最危险的时刻,因为什么都想做,最后基本上什么都做不成,反倒消耗掉了有限的战略资源和力量。
所以,公司不断地告诫员工:过去的成功不是未来前进的可靠向导。在新领域一定要认清自己该做什么,不该做什么,寻找到自己的主航道,力量要集中于一。
于是,华为就借助刚果河中打鱼人这部影片,阐述了公司对于战略聚焦的观,那就是:华为永远坚持不在非战略机会上消耗战略竞争力量。
2013年的《华为人》新年贺词写到:
“火箭可是空气推动的。火箭燃烧后的高速气体,通过一个叫拉法尔喷管的小孔,扩散出来的气流,产生巨大的推力,可以把人类推向宇宙。像美人一样的水,一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板,可见力出一孔,其威力之大。”
“我们这些平凡的15万人,25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过,就如同是从一个孔喷出来的水,从而产生了今天这么大的成就,这也是力出一孔的威力。”
……
正如任正非所说的:“如果我们能坚持‘力出一孔,利出一孔’,下一个倒下的就不会是华为;如果我们发散了‘力出一孔,利出一孔’的则,下一个倒下的也许可能就是华为。
历史上的大企业,一旦过了拐,进入下滑通道,很少有回头重整成功的。我们不甘倒下,那么我们就要克己复礼,团结一心,努力奋斗。”
从华为上述“力出一孔,利出一孔”的故事中,我们可以总结出以下两:
1. 中国为什么有许多企业活不过几年?或者好不容易活过了初创岁月,却倒在了所谓多元化的扩张道路上?
究其因,在很大程度上,是因为没有认清楚自己该做什么,不该做什么,取得了一成绩,就以为自己无所不能,结果白白地消耗掉了宝贵的战略资源;
2. 企业的战略,其实就是基于对自身能力的清晰判断和取舍。许多起来是机会的“机会”,往往却是企业的陷阱。
所以,企业不应该拒绝机会,但一定不要成为机会主义者。
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