小米方法论的演进思考

文/雷军

小米诞生于2010年，这十余年来世界变化之大，令人惊叹，仿佛一切都上紧了发条，旧有的商业形态乃至普通人的生活方式，都被无可阻挡地改写、重构。

小米自己也从只有一款产品，发展为拥有横跨智能家居、出行、办公等多场景的智能产品矩阵，并可以提供多种互联网服务，从发烧友群体走向了时尚潮流人群、品质商务人群以及女性人群等更广大的群体。在这样的变化过程中，小米自身及“小米模式”都要关注新时代适应性，并进行改进与完善。其中就包括对新发展路径的思考，以及对新战略业务的开拓。

警惕“规模不经济”陷阱

一家创业公司只要切准风口、运营得当，大多会从小变大，从细分社群走向更大的社会。而要实现企业高速的正循环增长，流量和用户始终是绕不开的核心。

互联网思维恰好是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经由互联网发酵即可迅速聚集流量。这种流量爆发会吸引特定的细分人群，使之成为你的忠实粉丝，由这些粉丝组成的社群也就成了企业最宝贵的用户群。

不过，随着业务拓展、规模扩大，购买你的产品和服务的人群变得多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。此时，企业稍不留神，就容易陷入“规模不经济”的陷阱对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。同时，随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的社会效益。

流量、算法和GMV的陷阱

流量有很多种划分方法，比如可分为电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还能分为公域流量、私域流量，以及免费流量、付费流量等。无论叫什么名称，流量的背后是企业可以影响的潜在用户。之所以用“潜在”，是因为企业需要付出各种成本才能最终将这些用户转化成购买用户。

一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大外部平台寻找流量，这种依赖度越高，成本就越高，但又无法完全舍弃，此时企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。

这个时代的流量分配逻辑很大程度上归因于算法。算法的核心是基于大数据的人工智能机器学习与推荐。算法的兴起是每个企业都将遇到的新挑战和新机遇。机遇在于它的流量操盘更为精细、有规律可循，打造爆款文章、视频的可操作性提高了，但挑战也不容忽视，企业是否会过度依赖、迎合算法机制，以及围绕着用户的“息茧房”是否反过来背离了用户的需求和根本利益，都是值得反思的全新课题。

GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）是一个大家并不陌生的电商术语，每年“618”“双11”期间都会高频出现，它也是企业管理者重点关注的运营数据之一。那么，GMV高速增长是否一定是好事？未必，企业很容易陷入快速扩张、片面追求GMV的陷阱。

我们曾有一款799元的非智能波轮洗衣机，这个项目被列为反面教材，并非它做不成爆品，而是它的出现是一个典型现象，说明我们有陷入“GMV陷阱”的危险—追求SKU（最小库存单位）快速扩张、营收翻番成了核心KPI（关键绩效指标），但这样的SKU扩张并不能为小米沉淀智能手机、智能生态的目标用户，难以实现真实的用户增长。

同时，在快速扩张SKU的冲动下，极易导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题，这也是小米曾经一度被外界批评为“杂货铺”的原因之一。这个口子一开，一旦出现问题，可能会变成致命伤。

后来，我们开始大刀阔斧地砍SKU，就是要遏制片面追求GMV的势头，倒逼所有人聚焦在核心战略、真实用户增长上。如何做到这一点？我们需要明确一些简明而坚定的原则。

关注用户而不是流量，追求闭环而不是扩张

小米模式的精髓是性价比模型，我始终相，一家伟大的公司总是把东西做得越来越好，做得越来越便宜。在创业初期，我们采用“爆品+新媒体营销+电商”的方式来实现这一构想。

再梳理一次我们最初的业务模型我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城APP，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。

这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展即硬件（手机、电视、智能硬件、大家电等）、零售（小米网、全网电商、小米之家、有品等）以及互联网（MIUI、云服务、小爱同学、金融科技等）。无论业务延展多少维度，所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。

但随着小米的高速发展，围绕用户的流量闭环出现了一些明显的缺口。

我们拓展了外部电商平台，从小米网走向了全网电商。同时，我们在更多的新媒体平台建立官方矩阵，侧重于获得新平台的流量红利。但自有用户社区的运营反而松懈了。由此导致了两个问题一是我们获得的用户并不能有效沉淀到自有体系内，二是流量的获取成本越来越高。

这促使我们反思，什么是真正有效的流量转化。这里的转化，并非单纯指销量转化，而是考察有多少用户愿意持续关注、与企业持续互动，有多少用户能够沉淀在自有平台、社群和舆论场中。毕竟从外部平台获取的流量转化，本质还是平台用户，哪怕我们可以在公域流量上做一些私域流量的转化。私域流量的话题兴起于最近几年，但在十年前，小米就已经开始系统地开拓、运营。我们的结论是天下没有免费的午餐，可以追逐流量洼地，获取早期红利，但不要永远寄希望于免费。

我们需要有个清醒的认识，如今的互联网跟十年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环，流量成本、外部平台依赖就会影响企业的效率变革。这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。

为此，我们于2021年启动了小米社区的重建计划，对原有的产品、运营策略、团队进行全面调整。该计划完全是用户增长导向，拉通小米内部的各条业务线，面向米粉和用户进行多元化的深度沟通，帮助米粉和用户解决问题，并沉淀真实的核心用户。

2021年年初，我的同事们还启动了小米顾问计划，邀请米粉朋友来公司，我和主要的业务负责人跟他们面对面交流，现场回答、倾听他们的疑问、建议或者批评。

从最早期的小米爆米花、米粉家宴、橙色跑，再到新增的小米顾问计划、米粉OPEN DAY活动，我们在不断尝试把跟用户的沟通做成一个个极致的产品，固化、强化、持续迭代，让米粉、用户始终有足够多的触点和平台与小米极为方便地沟通交流。

此外，我们也在反思闭环模式是否意味着完全的封闭。

答案是否定的。真正的闭环，应该是一个共赢的闭环，让更多的合作伙伴加入小米的高效体系中，通过带动产业的效率提升，合作伙伴可以受益，并最终给用户带来真正价值。在产业上游，我们在推进产业投资、供应链金融，攻克“制造的制造”难题；而在下游，我们向更多的渠道合作商开放新零售能力，提升零售业的效率。

这是小米与众不同的出圈尝试，也是从创业之初的发烧友社群走向覆盖全人群的必然，通过带动产业上下游的效率变革，形成一个更大范畴、共赢互利的全新闭环，最终为用户提供具有极致体验、高性价比的产品，从而形成持续的用户增长。

归根结底，要避开“规模不经济”的陷阱。解决流量和转化难题、赢得持续增长、团结合作伙伴、紧密着眼于用户，才是王道。

制定三大铁律

互联网思维不是包治百病的灵丹妙药，脱胎于互联网思维的小米模式也不是一成不变的教条。我始终认为，小米模式只是由小米率先实践、总结而已，它遵循的是普适的商业法则，目标是顺应时代的潮流，找到企业发展的最佳路径。要做到这一点，我们就要找到小米模式的基本原则，并且建立起更为成熟的体系。

2020年，小米成立十周年的时候，我提出了小米永不更改的三大铁律技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。

思考生死线技术为本

无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。

小米很早就有了答案我们是一家技术立业的科技公司，技术决定了我们的生死。

技术为本是小米面向未来的第一大铁律。就小米模式而言，如果我们不追求技术为本，就不可能有工程师文化。没有一支以工程师为主导，充分保障工程师发挥空间、激发工程师创新动力与才华的团队，我们就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品，也无法做到产品“感动人心”，爆品模式更无从谈起。而爆品战略是小米高效率模型的重要一环，脱离了爆品，我们不可能跑通代表了小米和用户交朋友的最大诚意的性价比模型，最后我们就会失去用户的任。所以，技术立业事关小米的生死存亡，也是小米模式实现的基础。

锚定发展路径性价比为纲

解决了企业的立足之本，接下来的一个思考是这家企业的前途命运是什么。

决定企业生死的是技术，决定企业命运的是技术之后的发展道路。无论过去还是现在，大多数科技企业在发展道路上选择了溢价模型，而我的结论是，溢价模型已经被证明是一条不归路，小米模式要坚定地走性价比模型。

性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一词连通了小米模式的三个维度。所以，性价比是抓手，是纲领，更是第二大铁律。

确立竞争优势做最酷的产品

商业的本质是竞争，再好的模式都不可能为某一公司独享，最终要回归竞争的常态。打开门做生意，商业模式被模仿是必然的，守不住秘密，也没必要守。技术、模式决定的道路，最终要用产品来说话。

那么，面对采用同样方法论的竞争对手，我们要如何占得先机呢？

答案就是做最酷的产品。什么是最酷的产品？酷，不仅仅是“好”，更是“创新”，是“独特”，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品，其实是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，另一面是工程师的创新精神与才华的充分展现。

一切技术，一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话。小米要永远以先锋之姿，快人一步，在竞争中超越对手，也超越自己。做最酷的产品，就是我们的第三大铁律。

一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正得到验证。小米作为一家年轻的公司，正在第一次跨越这道门槛，必然面临一系列的起伏跌宕，必然面临持续的内外部考问。

而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个层面的问题

1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么？如果重来一遍，又该怎么做？

2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？

3.未来继续践行使命的路径是什么？

4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？

正是这些考问，驱动我和我的同事们反复进行了深入的复盘总结，系统梳理了迄今为止的小米方法论及其改进和完善的方向。

正是这些考问，帮助我和我的同事们总结确立了前面提到的三大铁律。

正是这些考问，指引我和我的同事们确立了“重新创业”“互联网+制造”“行稳致远”的新十年“三大策略”。我们要以重新创业的心态开始小米第二个十年的征程，以战战兢兢、如履薄冰的敬畏与敏锐，以及一往无前的勇气与心面对全新的挑战。

我们更加坚定未来十年我们的方向在产业端，继续推动“互联网+制造”，为产业赋能，进一步推动制造业全链条的效率革命，进一步提升行业供给能力和质量，为经济、为民生做出更大贡献；在用户端，要推动灌注人性化关怀的科技体验，围绕用户去构建人与万物紧密连接的科技生态。

越是在宏观经济格局面临挑战、经济周期转换、产业发展进入新阶段之际，越容不得任何盲目冲动的激进与犹豫不前的保守，越要强调行稳致远。

小米造车的思考

造车是小米新十年发展史上最重大的决定之一，是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。我本人亲自带队，并愿意押上我人生全部的声誉，为小米汽车而战。

战略思考的终局意识

汽车，造还是不造？这是个问题。机会和风险并举，如何抉择？面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。

第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？

我们必须看到几个客观事实第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。

此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？

所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。

第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？

最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？经过调研分析我们发现，电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3万个零组件高度模组化，过去十年间动力电池成本下降了80%，未来至少还有50%的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代，汽车工业的内核将从“机械工业”向“息工业”和“消费电子”转变。

这个结论，指向了一个关键问题这个行业的终局是什么？

如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15—20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前5，做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。

第三层，战略决策的根本检验依据是什么？

小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？这是个灵魂考问，我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话，对我的最终决策起了关键性的推动作用。他说“你们敢造，我就必买。”

也正因如此，我决定，不想太多，不再纠结，眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。

所以，当你做关键决策时，最基本的推演依据就是这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持？

基于以上三个终局考量，我和我的同事们坚定了造车的心。

关于造车，相比特斯拉，我们晚了十多年，相比国内最具代表性的造车新势力，我们也晚了五六年。现在入行晚吗？我认为并不晚，汽车是一个百年赛道，电动汽车才刚刚起步，我们还有充足的机会。同时，我们还有非常显著的独特优势

1.智能电动汽车彻底改变了汽车业的商业模式，小米对基于硬件的互联网服务模式理解极为深刻。

2.小米拥有业内最丰富的软硬件融合经验，在互联网业内对制造业的理解无人能敌。

3.小米拥有业内规模最大、品类最丰富、连接最活跃的成熟智能生态。

4.小米有大量的关键技术积累可以复用。

5.小米有强大的品牌积累和厚实的用户基础，有全球米粉的赖和支持。

6.小米有充足的超1000亿元现金储备，可以心无旁骛地大胆投入。

这一系列推演也指出了另一个关键决策的答案我们必须把小米汽车放在小米集团架构内。唯有如此，才能保障全集团生态统一、心态统一，力出一孔、利出一孔，才能保障小米汽车融入小米的高效模型和文化氛围。同时，这也决定了小米汽车创立之初要拒绝外部高额估值的诱惑，完全由小米集团独资培育，以纯粹的心态踏踏实实把产品做好。

小米将以巨大的投入、无比的敬畏和持久的耐心来面对这个全新的征程。

大公司做新项目的三个大坑

我们到底要用什么心态来造车？是用500强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？

由这个话题又延伸出一个新的话题为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败，还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。

经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑认知错位、惯性思维、偶像包袱。

认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。这会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。

一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。

而偶像包袱则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑？我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证。同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

具体到小米的汽车业务中，我跟团队说，首先，我们是一个刚刚上路的新人，凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆？我们能不能先确保做一款好车，一款能够与当下同级所有产品比拼的好车，在确保这个目标的基础上，再考虑颠覆的部分。其次，我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起，兼顾集团整体业务的步调。

作为一个后来者，我们必须保持谦逊，保持敬畏，全力追赶，才能胜出。

小米的高端化战略

2022年春节后，小米正式明确高端之路是小米成长的必由之路，也是小米发展的生死之战，小米会坚定不移地执行高端化战略。同时，小米明晰了高端化战略目标小米手机和体验要全面对标iPhone，三年内拿下国产高端手机市场份额第一。

对小米而言，这既是业务方向的重大决策，也是商业模式在理解、执行方面的重要思想解放。

高端化的意义

到现在为止，小米高端之路已经走了两年，有成功，也有挫折。在这个探索的历程中，我们经历过一系列疑惑和摇摆，在“摸着石头过河”时，对于什么是高端，怎样做高端，形成共识是一个艰难的过程。

“坚持性价比能做高端吗？”这是最常见的疑问。在通常的认知中，高端意味着双高，即高价格和高溢价。业内有一个根深蒂固的认知，做品牌，做高端，就是为了溢价，溢价能力是做高端的根本目的和唯一标准。当有同事问我这个问题时，我的回答是，我们的讨论中没有坚持性价比能不能做高端，只有在坚持性价比的同时怎么做高端。

首先，我们需要厘清几个基本认知不存在割裂的品牌高端化和产品高端化，品牌、产品、用户是统一战略在不同层面的映射，本身是一体的；高价是高端的必要感性认知之一，是结果而非手段；高端化是集团品牌的整体战略，不可能仅在单一品类中实现。

基于这样的认知，可以进一步推出在小米模式下高端化的基本原则高端化是一种重要的用户价值体现，我们不认同高溢价，但必须认同用户价值；高端化是一种业务指导标准，我们以完善的用户体验为最终交付及验证标准。

由此，我们可以归纳出高端化方法论的三个核心要素、三个支撑要素和三个关键指标。

先是三个核心要素

一是品牌，我们需要完整、统一的品牌体系，由价值观驱动的形象；

二是用户，我们必须赢得高端圈层的认可和使用，维护好一致的用户形象；

三是产品，技术领先、体验为先、独特设计。

同时，我们还需要辅以三个支撑要素

一是价格，价格是最显性的高端属性，我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位，同时还需要保持稳定的价格表现和持续的增量；

二是渠道，我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验；

三是服务，我们必须持续提升服务专业程度，让用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。

根据这些方法，我们可以设定出高端化的三个关键指标

一是销售指标，高端价位段的市场份额；

二是心智指标，用户对我们的提及、认知和偏好；

三是体验指标，以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。

我认为，高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。

无可回避的生死之战

消费电子行业过去的实践证明，尽管高端市场本身的容量相对市场大盘而言不算大，但高端成功会为整个品牌提供极强的虹吸效应，会极其显著地吸引其他品牌用户的换机需求。换言之，当下的安卓手机市场，谁在6000元以上的区间形成了显著优势，谁就有机会在总体份额上快速形成巨大的整体优势。如果没有高端的优势，再大的中端和入门级市场份额也迟早会丢失。

科技行业最终的优势需要体现在技术和由技术支撑的体验上，而高端产品是公司系统化能力的集中体现。如果不能以高端市场表现持续倒逼能力提升，那么长期看，这家公司必然会走向平庸甚至衰亡。所以，高端化是小米无法回避的生死之战。

当前的用户与十年前的用户已经发生了天翻地覆的变化，小米团队对用户需求的理解、向用户交付的结果和与用户沟通的方式，都必然要随之发生变革。对小米而言，高端化不是一个商业战术问题，而是汇集一系列面向未来的重大变革，对小米未来十年综合能力、战略定力的一场大考。

旧方法、旧套路往往解不了新时代的题。这就需要经营团队有直面问题、打破陈规的勇气，思考哪些必须坚守、哪些必须革新的智慧，以及一步一个脚印地去改革的耐心与定力。

这场生死之战才刚刚开始。

小米方法论的成长考验

变化来自时代的更迭、技术体系的进化、产业形态和竞争规则的变迁、用户人群的扩展等，小米本身也在持续思考、摸索，正因如此，小米方法论和小米模式实现了不断进化与完善。

这一系列进化的背后，其实是小米方法论和小米模式在“解放思想、实事求是”原则指引下探寻真知的必由之路。具体而言，小米之家模式的探索破除了“电商原教旨主义”的局限；造车的决定是对小米“科技生态”的突破性丰富，给了小米方法论第二次“从零开始”的进化、验证机会；而小米高端化战略则突破了对性价比的刻板、片面理解。

这一探索过程也给我们提供了非常重要的教训和启发。

第一，高效率与重资产并不是天然矛盾的。

在经典互联网时代，很多人下意识地把高效率与轻资产画等号，事实上并非如此。首先，轻与重是相对概念，有重投入，并不意味着失去了传统“轻资产”追求的快速、灵活特性。其次，在竞争强度越来越大的行业中，尤其是科技领域和零售行业，重资产往往能够形成足够深的护城河。

当我们对一个新的模式进行探索、验证，并认定这是关键战场后，要勇于投入，持续投入，形成足够的压强，这样才能将模式的优势真正转化成长期稳固并不断加强的胜势。

第二，坦然接受成长意味着我们必须直面挑战。

2015年选择渠道的时候，2018年在渠道上走了巨大弯路的时候，我们都经历过非常痛苦的过程。2020年年初，当我们遭遇美国的制裁，以及面临行业机遇窗口，要在短时间内做出是否造车的重大决定时，同样痛苦。高端化战略启动的背景也是，我们必须面对行业竞争的新态势和用户需求的变化，我们必须走出舒适区。

所有这些都是我们必须经历的，而且，越是在痛苦的时候，我们越要坚持。这是我们必须面临的挑战，而最痛苦的时候往往就是我们最接近发现问题本质，或者找到关键突破口的时候。

第三，避免教条主义和妄下结论。

在面对新的发展阶段时，需要实事求是地去解决遇到的新课题，而不是呆板地死抱教条主义，把互联网思维和互联网方法论片面地、静态地、机械地理解成只做电商、排斥所有经典零售的场景和经验；不是把性价比战略片面、静态、机械地理解成只能做中低价位的产品，只能做参数显性性能突出的产品，而是要全面、动态、发展地去寻找新的增长领域，发展新的运营模式。

我们要始终抓住“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这个根本中心，抓住“提供领先的用户体验”“始终逼近极限效率”这两个基本点。同时，在新模式探索发展中，要多调研、多思考、多验证，不妄下结论，而要用规模的实践来指导我们的长期工作。

第四，用户在哪里，我们就去哪里。

小米的愿景是“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。要真正实现这个愿景，我们要做的工作浩如烟海，但其中最关键的，就是要尽量离用户近一点，不断满足用户持续提升、持续丰富的需求。新媒体如此，新零售如此，高端化战略亦如此。

从精神根源角度看，小米和小米赖的小米模式是一种长期创业文化。创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。我们必须在不同的阶段，摸着不同的石头过河，这需要巨大的耐心和持久的韧性。

本文整理自中出版社《小米创业思考》