管理三要素，搭班子、定战略、带队伍

搭班子、定战略、带队伍，
是柳传志提出的联想“管理三要素”，很多人都听过，但是并不特别清楚具体怎么操作，今天我们就通过这篇章来了解联想内部是怎么操作的，以及拉卡拉董事长孙陶然运用“管理三要素”的实践心得

*壹  战略领导核心：搭班子
所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。

搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。


柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想是事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功”，有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业不同之处。

第一步：定标准——确定班子成员选择标准
班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给出不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索出一种选择班子成员的“ V E P P B”指标，即基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior（关键行为），岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验），以及面向未来的潜力指标（Potential Factor），用这套指标来客观地评价并选拔每一个潜在的班子候选人，做到心中有数，手中有尺（如图1所示）。
联想的“带队伍”
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物。为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做“知易行难”，能指定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容：
1、建立合适的组织架构，落实岗位责任制；
2、制定令行禁止的严格的规章制度；
3、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；
4、加强企业化建设，增强公司凝聚力。
5、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗；
二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗；
三是如何组织有序、协调、效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事


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拉卡拉董事长兼总裁 孙陶然

1、“搭班子”：人对了，事才可能对，可以开疆拓土的人
孙陶然认为，人对了，事才可能对。“比如设立一个分公司或子公司，或是进军一个新的产品线，这时候什么最重要？就是人。人对了，事儿对只是时间早晚的问题；人不对，事不对也是时间早晚的问题。”
*便民支付，收单业务，贷市场
一个企业发展中最需要什么样的人？孙陶然的答案是“能够开疆拓土的人”。拉卡拉最早进入市场的时候，选择了“便民支付”这个相对边缘化的切入，具体来讲就是在便利店里放一台自助终端机，为附近用户提供生活缴费及还用卡账单的服务。“在支付行业和金融行业，这是一个很边缘的市场。”孙陶然坦言，“假如一直专注于便民支付，拉卡拉绝不是今天的规模，重要的转折出现在2012年，有一位高管带着一队人，拿着很少一笔钱进入到收单市场，给拉卡拉开辟了第二战场。”
今天，收单业务已经是拉卡拉业务的重要支柱，有海量的交易额、若干亿的税后利润。“这块业务的领军人和班子带领同事把拉卡拉在收单市场做到了第一个三年前3名，第二个三年前2名，下一个三年有希望成为行业第一。”
2015年，拉卡拉的业务再辟出一条分支——贷市场，同样是两员大将带着不到10人的团队，为公司开辟了另一个重要战场。孙陶然回忆，自己当初对这块儿业务也没有心，“你从来没见过的一个人，他在互联网上提交贷款申请，我们就要在最快1秒，最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还用卡，这其实是一件挺有风险的事。”
但孙陶然当时毅然给了这个团队3000万元作为启动资金，这份胆量完全出于对当时两位将领的任。今天，拉卡拉金融集团人员已将近千人，税后利润若干亿。
“如果没有在收单市场和贷市场上给拉卡拉开疆拓土的这些将领，不知道今天的拉卡拉是什么样。任何一个有发展前景的企业，一定在内部能够不断产生出开辟第二战场、第三战场，并能打赢的人。”孙陶然强调：“有三很关键：一是要找到这样的人，二是公司内部有机制让这些人可以冒出来，三是公司内部要有容忍失败的化。”
孙陶然认为这是一把手管理工作的核心，对此他总结出三条经验：
第一条，选对班长。班子里最核心的就是班长，也就是一把手。一把手是职务行为，有些责任只有在一把手的位置上才会承担，才能够担起来。任何一个组织，必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性、连贯性的思考，并做出决策和规划，唯有此，才能经营好一个组织。
第二条，选对班子成员。选拔班子成员有3条标准，一是能跟一把手站到同样高度，二是有意愿参与到全局问题的思考和讨论，三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题还能自己答题。
第三条，组织好班子成员。班子的工作模式有两种，一种是董事会模式，大家靠商议和博弈来决策；另一种是班长带班委的模式，班长听多数人意见，跟少数人商量，一个人做决策。班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力
就如何做一名合格的二把手，孙陶然提了3条建议：
第一，建立任。“在这个世界上，除了血缘关系，人和人之间的关系都是需要经营和建立的，哪怕夫妻之间也是如此，所以一把手和二把手、上级和下级之间，最核心的一就是建立任。只有建立了任关系，你说的话一把手才能听进去，要的资源会向你倾斜，遇到困难也会愿意主动帮你。”
第二，永远不要让你的上级感到“意外”。“一把手都喜欢事情在掌控之中，如果你总让上级“意外”（注：指低于预期的意外），那任就会出现问题。如何不让上级感到“意外”呢？首先就是要及时沟通，让上级随时知晓你的动态、思路和想法，在联想这叫‘对表’。其次就是要说到做到，级别越高、职责越重的人，越关注事情的确定性，如果你不是一个说到做到的人，上级就会给你打上一个不靠谱的标签。”
第三，主动帮上级解决问题。“任何一个决策，都会有利有弊，任何一个目标执行起来都会有难度，成功不是唾手而得的。因此在讨论决策的时候，永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。作为二把手，要主动去解决现实目标中的困难，你的职责就是解决问题，换句话来讲，除了一把手外的人，存在的重要价值就是证明决策是可行的，而不是证明是错误的。”
“把握好这三个则，你的上级对你会很满意，你的工作也会很顺利。”孙陶然说。

定战略”：拉卡拉的四步法
“联想‘定战略’是七步法，拉卡拉通过多年实践简化为战略四步法。”孙陶然说，首先要确定一个目标，然后找到实现目标的打法，配置相应资源，然后设定好激励机制。
“定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么。拉卡拉有‘四个不做’：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做，不掌握主动权的项目不做，无法复制的项目不做。”

认为“定战略”有几个关键环节：
“定战略”首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任。当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”。“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性的思考，分析所有利弊，最后选定目标和打法。不能是个拼盘，东拼西凑出来一个结果。
其次，“定战略”是一个循环的过程。系统思考过后还要经过反复推敲，能不能找到实现目标的路径？找不到路径就需要改目标；资源支不支持打法？不支持就改打法或者扩充资源。
再次，战略需要正确打法和资源保障。资源即人力、物力和财力，战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目标。一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的。
最后，任何一套战略必须配备一套激励体系。任何一个团队都需要激励，包括创始人自己。激励包括奖金、期权、限制性股票等，如果没有有效的激励措施，战略目标也很难实现。很多国有企业，目标正确、打法合适、资源齐备，但最后为什么做不好？可能就是激励措施没跟上，导致了队伍的战斗力出现问题。
孙陶然说，“定战略”就是围绕目标、打法、资源、激励这4个方面持续考量，这个过程的核心人员是一把手，但也需要班子成员甚至更多人参与。战略务虚会就是围绕着“定战略”而开，有两种情况：一种是一把手已经想好战略，在会上听大家讲，在心里PK自己的战略；另一种是一把手确实没想好战略，先让大家头脑风暴激发自己，再全局性、系统性、连贯性地设计战略。
“切记，一把手不能用别人的思考替代自己的思考，不能用集体的意志替代自己独立的判断。一把手有自己的职责，最能站在山顶的必须是他，其他人再努力、再用心，可能都差那么一，只有他最有可能站在全局的最高来考虑战略。”
定战略后需要执行战略，在孙陶然眼里，执行战略和坚持战略、定战略一样重要。“任何战略实施过程中都会遇到困难，都有必须要过的坎儿，正确的战略最后实现还得执行到位。”
拿到支付牌照，对于拉卡拉来说，就是孙陶然说的必须跨过的坎儿。“拿不到支付牌照，拉卡拉就不能做支付业务！遇到金融监管，难道就不继续做这块业务了吗？当然不会！我们不能遇到困难就轻易更改战略，拉卡拉内部有一条——执行战略不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，要用决心把南墙撞破冲过去！这就是拉卡拉执行战略的心态，执行战略必须有死磕精神。”
对初创公司，孙陶然并不建议制定多复杂的


对初创公司，孙陶然并不建议制定多复杂的战略，唯一的战略就是——找到一个切入，使出全部资源撕开一个口子，然后扩大战果。具体而言，就两件事：做出一个有人愿意买的产品，并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。
孙陶然对《亮剑》中的情节印象尤为深刻，攻打李家坡时，其他团打不下来，换了李云龙就拿下了，如果把攻打李家坡视作一个战略目标，遇到困难先调整资源（换李云龙），再调整打法（坑道作业），假如碰到困难就不打，很可能整个战局都会受到影响。“执行中遇到困难，首先考虑调整资源，不行再调整打法，但要坚经过反复思考过的战略是可行的。”
“不能用战术上的困难去质疑战略上的决定，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。战略决定了成败，一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美，败得就越惨。”孙陶然说。
3、“带队伍”：以化为“武器”
孙陶然说，带队伍要达成三个目标：
一是让队伍有共同的目标；
二是让队伍有基本纪律，能够令行禁止；
三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能。
拉卡拉“带队伍”的一个武器就是化
“根据多年的工作实践，拉卡拉形成了特色企业化——‘五行化’，具体来说：基础层面上，所有员工要遵守拉卡拉的核心价值观（注：求实、进取、创新、协同、分享）和12条令（注：及时：确认指令、及时通报、日清邮件；亲自写：会议记录、亲撰周报、写备忘录；宏观想：统计分析、一页报告、三条总结；靠谱做，保持准时、说到做到、解决问题）；更高一级，工作要有方法论（注：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘）和执行四步法（注：设目标、控进度、抓考评、理规范）；领导层面，要思考领导力三要素，也就是联想‘管理三要素’