拓斯达，步子迈大了吧

2020年初疫情爆发，口罩机一战成名，拓斯达大挣6个亿，董事长意气风发，各种宣讲，拓斯达长期营收500亿，短期冲100亿，2021年营收目标40亿，云云，战略性切入工业母机行业，研发CNC，注塑机，战略方向错了吗，没错，但拓斯达体格太小，抵御风险的能力太差，一个原材料大涨，直接给打趴下了，其实原因就是一个原材料大涨吗？

董事长在他的小作文里面检讨了（直接引用了）

错误一盲目冲营收，忽视利润

工业经济时代看重规模效应，只有在大规模的生产条件下，才有可能降低成本，产生利润，从而提升企业的竞争力。然而，在过去的一年中，我们忽略了规模化的前提是实现标准化生产。为了达成营收目标，不断接新订单，而没有去思考这一张张订单是否能被规模化复制。同时注塑机、CNC、IOT业务作为初期孵化阶段产品，烧钱过多，导致整体利润被侵蚀，这样盲目追求营收而忽视利润增长的做法，不仅无法实现规模扩张，还会将企业推入深渊。

▋ 错误二盲目拓业务，在产品打磨上不够专注、不够死磕

2021年，我们在产品开发上走了一些弯路，拓展了很多新业务，却缺乏对市场体量系统性的调研。这导致许多业务都扎得不够深、做得不够细，无法形成规模，更不要谈降低成本、产生利润。任何行业都一样，好产品才是王道。我们要清晰地认知自己的能力半径，做能力所及的事情。如果没有打磨出具有核心竞争力的产品，只顾少量多样地拓展业务类型，打一枪换一个地方，只会让业务链越来越冗长，业务面越摊越大，不够极致、缺乏专注、难以聚焦，最终管理层和执行层都受累。

▋ 错误三管理形式多，关注过程结果少

我观察到，我们的一些干部在管理过程中往往招式、花样很多，却忽略了与实际相结合，管理并没有落到结果上形成闭环。管理当中没有闭环，就如同球场上缺少“临门一脚”的功夫，很多项目形成“烂尾”，没有人对结果负责，也没有人通过结果再倒回去重新审视目标定得是否合理、策略是否科学、执行是否到位、奖惩是否落实、结果是否达到预期目标，这是非常可怕的。就像今天，我们检讨和反思的结果如何贯彻到2022年的工作中，是需要大家共同思考和落实的。流于形式、浮于表面的管理要不得。

▋ 错误四决策链过长，合力不足

在过去的科层制下，所有决策都由高层来做，但决策链太长，授权不充分，往往反应迟缓、效率低下。当然，这不仅是因为决策周期长，也是由于越处于决策链顶端的人，对收益的敏感度越低，对风险的敏感度越高；而且很多高级管理层离业务太远，对业务场景不够熟悉。因此，我们更倾向于让听得见炮声的人拥有更多决策权，群体决策，用团队来管理团队。但在实际执行过程中，我们群体决策的机制并没有很好地落地——要么还是一言堂，要么索性大家都不决策，在会议中没有统一思想，也没有发挥好HRBP的作用，这是需要我们在今后的管理工作中不断反思并探索加强的。

▋ 错误五跨界与行业人才融合慢，管理和专业结合不足

近两年，拓斯达引进了许多中高层管理人才，有的来自互联网行业，有的是制造业精英，也有来自To C 领域的人才。跨界人才为拓斯达打开了一个全新的视野，带来了许多制造业之外的新知识和新理念。我们的原意是希望通过跨界融合，优化基因，形成一个新的组织形态。但执行过程中我们的步伐太快，人才培养的土壤和机制还没有完全养成，中层干部和基层干部还没有形成梯队，导致了管理人才的专业度不足，人才培养出现断层。

▋ 错误六分配机制不科学、不完善

我曾与另一位企业主聊天，其中有一句话让我深有同感。他说“企业里，赚钱的岗位工资往往不高，工资高的往往是不赚钱的岗位。”我发现我们企业里也存在着这样分配不均的现象。拓斯达一直提倡“群体奋斗 群体成功”的核心价值观，希望每一位为企业做出贡献的员工都能够享受企业发展的成果。可如果分配不科学，还谈什么“打粮食”。共同富裕不应该只是一句口号。

总结的挺好，其实就一句话，步子迈大，扯到蛋了，再不收回来，以后得看不孕不育医生了。

怎么收？吴董说

▋ 一、调业务

过去，我们的业务繁多，大而不强。未来，我们将业务调整为两大类——项目类和产品类。

项目类自动化应用系统业务、智能能源及环境管理系统业务

砍掉个性化、低毛利、人员密集的项目。凝聚研发力量，打磨受市场认可的标准化产品、可复制项目，从而逐渐实现规模化。

产品类工业机器人、注塑机、CNC、注塑装备、数据产品

坚持以控制、伺服和视觉三大核心技术为依托，潜心打磨，专注创新，提高产品品质与服务质量，从而提升产品核心竞争力。

▋ 二、调组织

企业本质上就是运营人才的载体，任何时候，组织建设都是公司管理工作中的头等大事。过去的组织架构层级太多，未来我们的组织架构非常简单，就三层——前方的战区、中台的事业部、后端的职能部门。战区主战、军种主建、职能支撑，协同作战。管理上争取做到简单、直接、高效，拒绝形式主义，拒绝“花架子”。人才是制造业的根基，2022年，我们选拔和培养干部的数量和宽度都会增加，尤其是加大内部人才的培养，我们目前的部门长基本以80后为主，一些90后干部也逐渐挑起了大梁。我们将构建更加稳定、可持续性的人才培养机制，充分激发人才创新活力，提升企业的创新能力。

▋ 三、调分配

让多打粮食的人多受益，让拉车的人坐车。2022年，每个事业部的利润都将独立核算，我们将以利润为基础进行分配，利润与部门收入、奖金以及股权激励充分挂钩。同时，我们还会完善事业部以及职能平台的激励机制，坚持把物质激励与精神激励有机结合，最大限度地激发员工的工作热情和创造潜能，从内到外提升整体战斗力。新的一年，我希望每一个部门都成为作战部门，每一个部门都有自己的利润核算机制，而每一个最终分配的结果都与利润息息相关。

2022年，我们管理运营的底层逻辑，就是坚持实事求是，拒绝一切“花架子”，少开会，少做无用功。所有的决策都根据利润、现金流和营收来判断。我们做的工作，跟这三件事有关的动作越大越好，跟这三件事无关的动作越少越好，把精力都放在“战场”上，把精力都放在客户身上。

总结一句牛皮吹不下去了，老老实实做项目，做产品，还得有钱挣的才行，然后我推测装修的项目，如果不挣钱的 ，别接那么多的，控制不了原材料。注塑机去年亏大钱了，今年能做吗？去年可是注塑机大年啊，海天国际，伊之密，泰瑞机器挣的盆满钵满的，为什么拓斯达亏钱？难道只是原材料的原因？注塑机不行砍了吧，今年估计继续亏，良也上不去。

机会在哪呢？注塑机,CNC估计不行，放不了量，吵吵概念还行。新能源行业的自动化产品和项目，能有多大成效，让我们拭目以待吧。