【机构调研1108】31家机构齐调研麦格米特

002851麦格米特

11月7日大成基金，淡水泉，鼎萨投资，平安大华，融通基金等31家机构对公司进行调研：

调研详情

1、关于建设营销平台的规划？希望达到什么样的效果？

营销体系建设是重要而复杂的工作。公司从做显示电源起步，逐步拓展到医疗、工业自动化电源、伺服驱动、智能卫浴等等，营销建设是与产品发展和领域拓展相配合，逐步发展起来的。在这个过程中，起初不太可能直接建立一个很强大的平台来做营销，因此每个业务板块根据自身的需要建立自己的营销对外，效率高也不会造成资源浪费，近几年的实践证明这种方式效果明显。
但是，随着公司产品线逐渐丰富，同一个客户可能需要我们的多种产品，如：很多客户既需要电源、又需要驱动器，既需要伺服、又需要PLC等，这样的业务需求也要求我们的营销体系必须协同起来。同样地，在不同的区域，比如欧洲、北美、东南亚、南亚、日本、华东、华中等市场，也需要不同产品的销售人员与当地的营销系统平台协同，支持和维护好客户需求避免资源浪费。因此，随着销售额的提升，公司认为已经到了整合营销资源、进一步提升营销效率的阶段。
公司于2019年9月在衡山召开“麦格米特电气集团全球营销平台工作会议”，就“如何有效地推进营销体系资源的整合和各业务部门的高效协作”进行了深刻探讨和分析：事业部、子公司要践行工匠精神，打磨出具备客户极致体验的产品；培养认同并践行公司化的管理者；代表处要深入了解所在区域客户需求和行业发展趋势，掌握麦格米特集团全部产品和解决方案，担当起营销平台支的作用，对项目负责，对客户负责，要做到“横向穿边，纵向通底”。
在这种模式下，自然而然强化了代表处的平台作用，但并非取代事业部。例如，一个区域将其涉及的所有重要客户，都由代表处统一去梳理关系，由事业部去销售产品，如此分工效率更高，公司也将这种方式拓展到全球市场。从会议结束到目前，营销平台建设已经开始初现效应。未来公司将强化代表处在资源分配、客户关系维护、监督方面的作用，纵横交错，在费用控制、流程审核等方面起到积极影响。

2、通电源业务方面，展望公司在通行业未来增长的前景？

通电源包括服务器电源等通相关电源；光伏应用、储能应用等均与通电源有关联。公司在国外如欧洲、印度、俄罗斯等都有通讯电源业务客户，
这些客户在电通方面提供工程服务，公司为他们提供相关的模块。即使在当前中美贸易战背景下，国际合作依然是主流。国外客户的回款好、支付研发费用，产品供应要求高，但需求稳定。通讯市场不是一家独大，作为供应商其实是有一定选择空间的。各个公司的技术各有长短，不能简单的区分孰优孰劣。因此在讨论公司的通电源业务时，不仅仅个别知名企业是我们的客户，事实上，国内外市场有很多中小企业也是公司可以选择的潜在客户，未来市场空间还是很大的。

3、公司在新能源汽车业务方面进入热管理行业，是如何考虑的？

新能源汽车业务尽管市场大，但是普遍行业毛利率较低。公司策略是界定风险客户和风险订单，选择与有实力、有未来、有誉的客户合作，同时，拓展新能源汽车行业其他部件业务，例如，基于公司在民用、商用空调控制方面的积累，以及电动化的趋势，进一步延伸到电动压缩机相关的热管理行业，拓展电动汽车、轨道交通等行业的热管理领域。

4、请介绍公司的电子烟产品。

公司电子烟产品主要做烟具，重是在加热不燃烧产品，烟油型雾化电子烟仅为补充产品。公司做电子烟掌握了核心技术，在当下做电子烟的企业中，真正掌握核心技术的并不多。电子烟行业目前政策环境尚不清晰，但长期来，低害产品的长期趋势是不可逆的。电子烟业务是公司创新营销中心拓展的消费类产品之一，创新营销中心主要是为公司线上销售开拓渠道和其他新兴渠道，同时开发快消品，同时也为公司工业产品增加线上销售渠道。

5、公司多元化布局路线，是否有明确的主线？

公司名称 MEGMEET 可以理解为 Myriad EnGineers Manufacture Electronic & Electrical ProducTs，体现了公司核心技术为电子、电气，所有业务均围绕麦格米特电力电子及相关控制技术的范畴。
公司以技术同源为基础，主要业务基本分为四大板块：工业自动化、智能家电、工业电源、新能源汽车及轨道交通，每个板块市场空间都很大。在工业自动化中，工业微波方面获得“2019年度深圳市科学技术奖（技术开发类）一等奖”，技术领先。微波方面应用广泛，其中在环保新工业方面有望取得明显进展，政策倡导下的垃圾分类中厨余垃圾处理方面以及VOC处理等方面可以发挥工业微波的独特作用，将成为公司业绩新的成长。另外，石油开采方面的业务也成长很快。
工业微波和油服未来都是面向全球销售的业务。多业务布局的企业长期成长稳健、抗风险能力强，单一产品的公司风险大，但是不能盲目的增加新业务，仅围绕电力电子上下游延伸。

6、公司横向拓展并购时对标的企业的选择标准？并购后如何管理？组织架构方面如何安排？

公司认为，采用小投入、投资熟悉团队和技术、最大程度降低投资失败风险才能提高并购的成功率，实践证明，这样的方式在细分行业非常有效。具体来讲，公司做收购兼并，有以下几个考虑因素：
（1）技术方向或者产业方向有前景；
（2）创业团队精耕技术，认同麦格米特企业化；
（3）可以形成竞争门槛；
（4）能够与已有的上下游形成产业链条；
（5）投资额相对较小。
公司在管理和并购融合方面，用一个词概括就是“赋能”——向投资企业提供技术、营销、供应链、制造、管理、IT、财务规范等方面的支持，不仅仅是投资一笔钱，而是帮助被投资企业成长壮大。公司本身采用的管理方法不是金字塔，是扁平化管理：公司四大块业务，有十几个事业部，事业部的业务扩展是技术同源的扩展，事业部管理团队本身拥有一定的决策权，甚至可以自行获取投资并购标的，再交由母公司评审批准。集团的管理是一个层面，事业部是另一个层面。研发投入方面，产品研发属于事业部；公共平台（测试、安规、器件研究、工艺等）研发属于集团。公司发行可转债项目之一——长沙麦格米特智能产业中心建设项目中研发中心的建设，其实就是集团层面搭建研发公共平台的举措。