教育产业开启新一轮商业模式，企业如何破局发展？

11月15-16日，由多鲸资本主办的“新教育、新风向|ECS2019教育资本年会”在苏州高铁金科大酒店举办！

红黄蓝投资总监张征在ECS活动现场发表了以《早幼教上市公司的投资思考》为主题的演讲，以下内容根据分享整理：

我是教育发展的经历者，进入教育行业5年，正好教育行业也经历了从冲上巅峰到恢复平静，“路漫漫而修远兮，吾将上下而求索”这句话值得共勉。

我的题目是《早幼教上市公司的投资思考》。我认为幼教行业或者说教育行业，政策确实给市场带来了一些变化。对于企业来说，要沿着创造价值的路去走。当下学前教育领域的上市公司不多，我想我们怎么在这个行业做一些事情。

贰

产业投资&VC财务投资

就投资而言，有VC财务投资，比如IDG；而另一类以BAT为代表的已经经历上市阶段的公司，则会做相应的战略投资。比如红黄蓝投资出发更多是从上市公司战略考虑，可能某个企业并不能在三五年内产生很大的回报，但是可以给我们带来很多的效应；VC财务投资更追求三五年退出，实现回报。

就现在市场环境来说，上市公司战略投资的主要目的是帮助公司提前布局规划，避免外部环境冲，并在合适的时间顺利转型。相对的，VC更重赛道和爆发性，比较火的行业VC会更关注。

非常经典的案例就是红杉资本和思科。红杉资本主要追求财务上的绝对回报；思科是一个上市公司，如今技术迭代迅速，思科很担心行业内出现一些颠覆性的创新性企业把他们给替代，但是站在上市公司角度，又担心投了太多企业会损失掉公司利益。所以思科跟红杉结合，告诉红杉哪些方向值得重关注，红杉则基于思科的判断去孵化企业，等企业规模扩大后思科再把它收入，产生一些颠覆性的标的。这样红杉实现了财务回报，思科实现了布局和防御。

上市公司做投资通常有几个出发：

第一个是对冲现有业务的风险。比如说Facebook在不断发展中，使用人数会越来越多，也一定会逐步挖掘到他们的基础用户，所以他们收购了INS、WhatsAPP等等，把护城河垒得更加保险。Facebook还收购了美国做VR非常领先的企业，因为他们认为未来虚拟现实会使社交发生变化。

第二个是实现关键资源和能力的获取。以腾讯收购张小龙的FoxMail为案例，企业通过并购可以获得一些现有人才，或者是其他的关联资源。比如说学前教育行业一些好的教育品牌、教育内容，可以通过并购实现对它的独家控制，这也是投资的一个基础。

所以总结来说，上市公司投资的出发还是在于体现布局、快速转型方面的。

任何产业都具备周期性，包括教育行业，教育同时受政策影响明显。

所以企业在发展过程当中，一般都会对自己的产业进行一些布局，有些是现金流产业，有些是明星产业。企业需要在现金流比较稳定的情况下，用现金流产生的现金去布局未来可能产生更大回报的业务，保证公司始终稳定在快速增长的区间。

而投资是一个很好的办法，一个好的教育品牌可能需要三五年甚至是十年的储备，一个新的公司孵化可能也需要这个过程，我们所提到的教育新趋势其实是希望通过系统布局对公司进行很好的保护，最终实现整个公司有三个曲线。

第一个曲线之后，新的业务或者传统业务已经出现一些下降，或者说成长减慢，但是加上投资业务新的增长，可以促进公司回归到利好的发展态势，所以这个其实是我们很多投资一个很大的出发。

这里讲一下我们在产业投资实操中的一些感触，跟财务投资还是有区别的。首先我们认为CVC投资的出发是上市公司战略布局，投资并购额动辄是5千万、上亿，相对每个决定对公司的影响还是挺大的，所以很谨慎。且产业投资对于成功率的追求跟VC也有一些区别，VC的逻辑是以小搏大，追求回报，很多企业投十家追求7家成功，更关注成功率。

且产业投资在投资过程中，对被投企业的介入非常多，它不像VC单纯从赛道团队去考虑，而是全方位考虑企业化、团队风格、未来发展协同度。这也要求投融资团队在整个收购投资之前要充分考虑公司后续发展的整个战略，包括人员安排和企业布局，资源上哪些可以倾斜的，哪些是不倾斜的。

贰

教育行业迎来新商业模式

今年大家都在比惨，谁更惨，确实，大的经济环境不好，再一个这些年国家确实在教育政策方面做了一些调整，但我认为这属于比较正常的行业发展，就是商业模式包括行业环境和行业结构是不断受外部环境影响而变化的。我个人认为教育行业的很多变化是一个新商业模式的开始。

我们现在可以基于当下的市场环境做一种新的商业模式，包括政府各方都会参与进来。托育行业应该感受明显，今年很多都在托育赛道，我们也认可托育赛道的大方向，但目前我们还处在观望状态，因为市场对于新兴行业的商业模式还处在打磨阶段，包括政府也在思考是不是当下的市场环境对托育行业的创业者们来说太热烈，显然的变化就是政府鼓励示范试托育的补贴，这就是政府在给行业助把力。

这些都是动态的过程，包括公司三五年规划其实都在根据外部环境不断变化，这也是一个公司发展的基础。

我们一直在分析公司的战略基础应该是什么？如何提供合适的服务给需求不断变化的用户群体？其实无论外部环境如何变化，大家的需求和价值创造的来源是不变的，企业应该仅仅围绕这去做。我认为大家很大的一个问题在于思维仍然停留在上一个阶段，也不排除他们用上一阶段的思维模式赚了很多钱，但做企业做投资一定要有适应环境变化的思维。诺基亚并没有做错什么，但还是输了。沉迷于过去的思维体系，没有及时做出变化，这是致命。

《刷新：重新发现商业与未来》是今年的一本畅销书，作者萨提亚.纳德拉是微软CEO。他在没有出这本书之前，微软在我心目中的形象还是Windows，但其实微软在萨提亚.纳德拉的带领下做了很多变化，比如推出“移动至上”的思维战略，他们会更加强调office业务在手机里的布局，另外也跟亚马逊去竞争。所以现在手机上也可以下载WPS。

一定程度上大家觉得微软和苹果是对抗的企业，其实微软是怀着空杯的心态，把自己的系统放到苹果上去，其实就是基于市场环境做的调整。另外微软也开发了AWS业务，这个是基于微软过去积累的大量B端商业用户，在此基础上他们做了AWS云端业务，然后再基于对商业的理解做一些商业分析，跟IBM结合产生效果。

这本书提到了共情的概念。过去微软只是基于自己的产品做研发，并没有了解用户。书里他强调一定要倾听用户，了解用户在想什么，以客户为中心，业务核心要始终保持好奇心，保持用伟大技术满足客户未能满足的需求。

这里我也列了这些年变化着的一些企业。美特斯邦威应该是80后、三四线城市消费者从小长大的品牌，赢得了那一代年轻人的心，但随着ZARA这些快时尚品牌的兴起，大家其实越来越少去穿美特斯邦威了。

早前李宁是可以跟阿迪达斯和耐克竞争的品牌，但是奥运会之后它经历了衰落，积累大量库存，13、14年之后李宁又提出了国潮等概念，慢慢赢回市场。刚才提到了微软和苹果，来年轻人都觉得苹果很酷，微软很low，但现在又觉得微软也是一个很酷的公司。

叁

影响早幼教行业的外部形势

“PEST”是影响早幼教行业的四大外部形势。

政策环境：包括学前新规、82政策，导致从业者普遍受到冲。比如机构可能过去收4千，现在只能收2千，又没有新的模式去帮助他们，导致市场也陷入了比较大的思考。

经济环境：这两年的经济形势整体不好。一个是中国经济在转型，在整个货币发行上在逐渐减少；中美贸易战导致我们的新经济还没有完全起来，老经济又产生了很大的过剩效应，人均购买力下降，最后影响了市场一些比较新兴的行业、正在转型的行业，比如说学前教育、托育等。

社会环境：其实整个社会对教育的需求还是有变化的。比如说普惠制使得幼儿园价格降下来了，可能孩子就上不了外教课了，但其实很多家长还是希望自己的孩子接受更加优质的教育，所以幼儿园价格降下来了，很多地方家长是直接反对的。中国社会对于教育足够重视，我在高考依旧是作为最终指挥棒的赛道，家长对优质教育的需求也是永远不变的。

科技环境：前十年影响最大的是移动互联网，现在是人工智能时代。目前其实多数企业仍处于概念阶段，下一步的科技还需要三五年时间做技术沉淀，所以目前这块对整个行业影响不大。但是像儿童成长数据等相关大数据已经逐步影响行业了。

政策出台前市场是70%的民办园、30%的公办园；政策出台以后就是50%的公办园，80%的普惠园（50%公办+30%私办普惠性质），20%的盈利性幼儿园，当以政策为主导的外部环境产生变化，公办园和普惠园都限定价格后， 行业内从业者到底怎么样呢？是继续坚守学前还是基于学前去做一些延伸？

当下大家都在积极探索经营模式，有的可能在学校旁边办一个培训课，有的是在办托班等，对应的盈利模式可能是控制成本+获取财政补贴。从发展模式上来说，过去是选址开园，现在的市场环境要求从供给端提供更高质量服务，同时成本端要更加精耕细作。业务模式上，过去课程销售、加盟服务提供商发展的不错，但现在一个是政策不允许，二个是市场对提升教学品质的动力不足。

这些都导致了现有从业者的一些困惑，比如说是不是继续做幼教行业？如果继续做应该要怎么做？是跟政府拿补贴还是不断提升品质？如果做普惠园，那么在消费&收入受到限制的情况下，园所的特色课程还要不要开？在政府补贴不到位或者无法覆盖成本的情况下，怎么控制成本从而保证不亏损？在盈利空间有限的情况下，怎么给教师提供更好的上升空间和合理薪酬？在现有园所的物理空间内，怎么形成新的创收而又不让家长诟病乱收费？如果走高端园，是否具备了开办的能力和基础？

我们到一些同行办高端园，价格比普通高了5倍甚至10倍，但又做不到很大的差异性；还有一些园所来本来1年就能招满，现在可能需要3年，承担高租金导致风险很大。如果我们把现在的园所强制推到高端园，这是一个气质的逐步改变还是一个挺痛苦的过程？从中端往高端走或者是从高端往中端走也是一个蛮困惑的市场环境。

肆

红黄蓝应对策略&投资布局

优秀的企业要学会拥抱变化，做出改变。第三部分讲一下我们红黄蓝针对这种环境怎么去应对变化。

我们自己的判断是以品质提升和运营精细为基础，现在红黄蓝有几百家幼儿园、上千家亲子园，这是红黄蓝的基础。不管政策如何变化，对价格怎么限制，坚持提供优质服务，对家长和孩子负责，不断提升教育品质的定位。另外，市场环境的变化必须要基于投资、业务孵化或者是产业合作去做一些新的变化，也是能够创收更多的价格。

幼儿园是红黄蓝所有做业务的基础。比如我们跟学乐一起合作在北京东三环开的幼儿园，整个环境都在山水里面。我们还收购了新加坡的幼儿园，在苏州有三家，我们想提高国际化。我们普惠园还是跟政府走在一块，寻求更好的性价比给我们家长。

红黄蓝在全面布局儿童教育生态平台。包括托育、幼儿园、早教中心。包括素质教育方面，英语板块我们推出了KK英语品牌，这是因为现有的市场环境，很多家长在市场上享受不到好的外教服务，他们又比较重英语学习，所以他们会把孩子送到外面的英语培训机构，那我们提供这些服务，是应对市场的变化，也扩大了我们的业务版图，更聚焦于6岁孩子整体的成长。

这是红黄蓝对产业的梳理，后面就沿着这个图来进行产业布局的分享。最开始提到红黄蓝上市投资大的出发是提前布局产业，为新业务发展储备。这其实是一个家庭从孕前到孩子上幼儿园方方面面的业务和服务，家庭&孩子需要什么就提供什么。

我们的出发是运营流量，构建区域教育集团。我们在全国30多个城市都有幼儿园，全国有一二十家分公司、子公司，我们更多推动他们在当地的逐步扩张发展，跟当地的师资园所进行更好的链接，跟房产公司和教育服务合作，也会跟当地的政府紧密联系，满足国家对教育外采的需求，包括管理和政府补贴。未来红黄蓝会引导和提供盟商新的服务和方向，提高他们新的利益增长，形成各地的小生态，达成联动效应，带动总部发展。

去年收购了卡乐咪SGT联盟。一家做运动服务的公司，积累大量儿童在体育方面的教具、教育服务和课程服务。红黄蓝并入了他们中国区业务，推动幼儿园体育课程发展。

4月份，我们收购了未来美院。一方面实现红黄蓝在美术培训里的布局；另外他们团队基本上都是从网易有道出来的一些高级工程师，收购后他们的团队成为我们IT系统升级的重要力量，在推动我们微服务号、家校沟通、儿童成长数据积累等方面做了很多工作。

基于我们新业务拓展，今年6月份我们投资了睿乐宝贝，一家做教育综合体的公司，主要课程包括语、科学思维。很多幼儿园因为普惠制限制了收费，但他可以在幼儿园旁边开一个小型的教育综合体，延伸业务。

6月份，我们内部孵化KK英语，满足很多盟商在没有外交情况下，更好的通过培训满足他们家长在英语培训上的需求。

9月份，我们投资控股了稚梦婴幼学苑，基于0-3岁的托育课程机构。红黄蓝关注托育很久了，两三年前我们就开始判断园中园的服务，也有一定的课程积累，今年9月控股稚梦婴幼学苑后，会作为课程服务推广到我们的盟商中。

10月份，推出线上教育的爱洛家长课堂。百名专家提供海量的家长大学服务，帮助幼儿园家长&早教家长了解到最新的育儿知识，缓解育儿焦虑。

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