按核心竞争力标准的企业分类，抓住优秀企业找出内在价值不再难！

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现有企业分类不能从本质上理解优秀企业的内在价值

目前企业的分类有各种各样的标准，有按地域分，按行业分， 按概念分，按大小分...

我们的目标是找出优秀企业，发现公司内在价值，我们就必须问自己几个问题

这家企业是凭什么生存到现在？它具备了什么能力？它又是凭什么成为一家优秀的企业？它需要付出什么样的资源才能获得这样的优势？

借着这几个问题，我们就可以很快就能判断出

地域肯定不行，深圳上海的企业都是优秀的吗？类似人种优秀论。

按行业，行业内企业千差万别，有的企业非常赚钱有的企业亏损的厉害，按行业判断太简单化

按概念热，概念可以2天一下小变，久的可能持续1-2年，但是并不能保证蹭到了热就一定能成为一家优秀的企业....

有朋友会问济诚，那你会如何分呢？你们的分法的就能知道了什么企业优秀，为什么优秀？

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按企业的竞争关系，根据产业链分工的不同，提供给下游价值的不同，所需要具备的核心竞争力的不同，把企业分4类

1.消费类，核心竞争能力是品牌， 用户的心智决定了品牌的选择，相反高新的技术和政策对它们影响不大，如贵州茅台，奔驰,LV ，NIKE等

2.高科技类企业，核心竞争能力是研发、技术创新，越是消费化，企业的价值越高，是产业链核心环节或价值链标准的制定者，技术领导者如苹果，华为，恒瑞，英特尔等

3.公共事业类企业，核心竞争能力是政策，资源，地域，受政策的保护也同时受到政策的限制。如银行，上海机场，矿产类都可以归到这一类

4.价值链类企业，不与最终消费者接触，技术发展空间提升不大，更多靠的是效率的提升，不是产业链上的核心环节，但是是价值链上不可以缺少的企业。

如新能源汽车的明珠，宁德时代，它在汽车产业链上生产动力电池，是很关键的一环，成本占整车比可以达到40%多。现在是新能源汽车刚刚起步，技术提升空间和技术迭代都非常快。

但技术发展速度肯定是快于消费者需求的提升速度，某天消费者的需求过度满足了，技术升级就会慢下来甚至停滞。最终还是需要靠生产效率规模效率的提升来竞争。

(完整思维导图太大放不上，需要关注公众号jc15858975868，回复1）

而汽车产业链来说，真正的龙头是永远属于汽车整车厂商的。

这4类企业能力并不是完全分离的，像消费类企业也必须重视考虑研发，考虑政策的因素，只是说品牌的发展用户心智的争夺是它需要的核心竞争力，必须是企业资源投入的方向，其他的需要可能也是关键但是不核心，这问题首先要明白。

越是消费化企业价值越高，提供价值越不可被替代的企业价值越高，能成为价值链上的标准企业的价值越高。

那有朋友会问，济诚，这样分感觉有些道理，有理论基础吗？

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按企业竞争能力4分法的逻辑基础

a.什么是竞争？竞争的本质是什么？

竞争，是高效率淘汰低效率的过程。

在我来，一切竞争的本质，是效率之争。历史的演化、明的进步、新技术的出现，本质只有一个高效率淘汰低效率。

商场如战场，企业之间的竞争也是最激烈的。优秀的企业也应该是最具有效率的企业，也一定是它做对了某件关键的事情而让它具备了高效率。

国旅集团占据了免税政策优势，上海机场凭借着地理优势，阻止了其他企业的进入该行业该地区，也是一种高效率的体现。

b.物种进化过程中最激烈的竞争关系是什么呢？

进化论告诉我们最激烈的竞争不是物种跟物种之间的竞争，而是物种内部个体与个体之间的竞争。

生物跟商界具有同构性，同类企业之间的竞争是最激烈的，正如奔驰同宝马是生死存亡的竞争，而在产业链之中奔驰跟轮胎厂的竞争是利益分配谁多谁少的竞争。茅台同五粮液是生存存亡的竞争，而茅台跟酒瓶供应商是利益分配的竞争关系。

奔驰同宝马是生死存亡的竞争是品牌与品牌之间的竞争，是消费者心智中中成功商务人士座驾与成功年轻人座驾的区别。

企业越是消费化企业价值越高，品牌作用够高的啊！

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那是不是所有企业竞争都需要品牌呢？省省吧

我们现在借助最火概念口罩来拆解下口罩产业链，及产业链上的企业都需要具备什么样的竞争能力，是品牌能力，研发能力，还是其他竞争力。

这是一张口罩的产业链企业分布图。

从最初的石油开采--石油深加工--口罩用聚丙烯生产--其他口罩用材料---口罩生产---药店医院淘宝京东销售渠道--普通消费者

虽然只是这么一个简单的口罩，但是背后是有上百家企业上千万人历经一百多年共同协作的效果，产业链上的企业都提供了自己的不同产品与不同的价值给自己的下游。

可能从最初源头的石油开采到药店销售到消费者把口罩戴上，每家企业都有自己的品牌，营销，研发等，但是每家企业都需要品牌吗?都是靠研发新技术才能生存的吗？

其实我们仔细来分析下

石油开采核心是有石油资源，国家政策允许，其次才是开采的技术，开采效率等，没有石油资源和政策，其他都是空的；

石油深加工提炼，需要一定的研发来保证质量过硬，规模效应，环保政策支持等；

无纺布等其他口罩辅料，技术相当成熟，性能提升空间不大，更重要是质量过硬，价格低廉，提高生产效率；

口罩代工企业，生产熟练度，生产质量，生产效率；

自有品牌口罩生产企业，品牌，质量，研发等；

药店淘宝京东等销售渠道，品牌，营销投入；

医院需要的是政策允许，医生人才，地域限制；

医药物流等是政策允许，运输技能；

以上产业链上各家企业所需要的能力不一定描述非常准确，但是大体可以出各家企业需要的核心竞争力是非常不同的。

分工合作是效率的体现。分工导致效率，效率产生财富。分工也意味着你必须提供专业、足够的价值给下游企业和不可被替代性，才能生存下去。

同类企业之间的竞争，例如药店与药店之间竞争最激烈，而药店永远不会与最上游的石油开采公司去竞争，也不会与口罩用聚丙烯的企业去竞争。药店或许会推出自己的口罩品牌与口罩企业品牌竞争，那就变成了口罩品牌与口罩品牌的竞争了，而不是药店品牌与药店品牌的竞争，竞争层次发生了变化。

产业链上距离离的越远竞争关系越弱，产业链越分散产业链上企业所有需要的核心竞争力越不相同。

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理·芒格最大化最小化则

《穷理宝典》是理·芒格的诸多投资、学习与人生心得。在书中,芒格提出了著名的“最大化、最小化模型”:“跟生态系统相同,你专注的领域越小越好…在商业世界,我们往往会发现,取胜的系统在最大化或者最小化的一个或者几个变量上,走到了近乎荒谬的极端…有时候,最大化或者最小化某个因素,能够使那单个因素拥有与其自身不相称的重要性。”

品牌建设，营销、研发投入都必须服从核心竞争力。

企业的资源比较有限，不会也不能在所有竞争能力上都投入资源。

在《MBA教不了的创富课》里面举了这么个例子

有A和B两个雨刷长，都想获得奔驰汽车的大订单。

A厂老板从产业链自己所处位置和能提供给奔驰车的价值，认为获得奔驰的订单需要以下4

1.“对接能力”。要满足各种标准化认证价格再便宜,品质做到了中国第一,你以为奔驰会采购吗?所以,国际化标准认证,以及获得奔驰厂技术标准认证,是获得奔驰订单第一步。

2.科技含量。想持续获得订单并扩大,要考虑到你提供的价值”是什么。由于奔驰的价值链表明,奔驰要给顾客提供高档高品质的汽车,所以,肯定不会只注重价格。这样一来,你就

不必“割喉式价格战”(这招,是留给吉利汽车用的,呵),品质和科技含量必须具备,必须让奔驰满意。所以,我们就了什么“雨量感应雨刷器”、“无龙骨式雨刷器”等配得上奔驰的的过科技雨刷器诞生。

3.精细管理。在生产环节上,瑕疵必定要尽量避免,瑕疵率一定要降到一个忽略不计的地步才有竞争力。

4.准时交货。这应该也是奔驰极为重的。大型先进的系统整合企业,都极为重供应链流程,你再便宜,不能准时交货,也肯定睬都不睬。

最后,A厂“建设品牌”的钱,几乎一毛钱没有投。“压缩成本”的精力,也投入很小。投入的主要是特定领域的科技研发(保证配得上奔驰的先进性)、对生产效率的改进(保证超低瑕疵率),以及对流程管理的控制力(保证供货及时)。这就是通过“价值链分析”做出的决策。

B厂呢?资源配比完全不同:把科技研发的钱拿来一半“建设品牌”,把改进生产效率的钱拿来一半“建设品牌”,再把各种国际标准化认证的钱也拿来一半“建设品牌”…

嘿!我们到,全世界的消费牌”,问题是,奔驰会不会下订单?或者都知道了这个“雨刷器品大车厂不下订单,自己零售呗…

拜托!很多车一辈子也不用换雨刷器,即使换,也都换“厂品牌”的,你当自己的“雨刷器品牌”能创造任何“价值”吗?

大家想想,B雨刷器厂,怎么和A厂(获得奔驰大单的成功者)竞争呢?记住,还是从“价值链”角度考虑问题。做差异化竞争,找出自己的核心竞争力。

A和B两个雨刷厂是同物种之间不同个体的竞争，是生死存亡的竞争关系。

A雨刷厂用对了资源，提高了生产效率符合价值链的要求，成为雨刷厂界的成功者。而B雨刷厂走品牌路线，用错了资源，或许能生存，但成不了优秀的企业。

现在，你get 到了企业竞争能力，按产业链上位置不同，提供价值不同，企业分类的精髓了吗？

总结企业的分类，是为了更好的理解企业，找出优秀企业的共性，找出优秀企业所必须具备的核心竞争力有哪些？在从核心竞争力角度出发，回到具体行业中找出最优秀的企业，发现其内在价值。抓大鱼，抓好鱼.

限于篇幅，如何具体运用企业4分法来分析企业竞争优势，下篇继续。

如果你有不同见解，或者更好的企业理解方法，请也分享给我。

巴菲特

投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐。我喜欢通过寻找好的猎物来捕获稀有的快速移动的大象。

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