新零售从提出到落地已过去了两年，接下来又该如何发展

新零售从提出到落地已过去了两年，接下来又该如何发展？来听听天猫新零售平台事业部总经理叶国辉是怎么说的。
这两年，阿里一直在布局新零售，而天猫新零售作为其主力军，目前已初具规模，他们到底是如何改造数量超过10万家的智慧门店呢？
消费侧：创造极致的消费体验
新零售走到今天，还是回归零售的本质：创造极致的消费者体验，这是所有零售的本质。在今天的整个线下消费场景中，有大量的痛没有被很好地解决。消费者在过去十年电商和移动互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化。今天消费者在线下目的性的购物、实惠性的购物越来越少，探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。
我们希望未来的消费者体验是什么样的？消费者能够随时随地买得到，随心所欲买得对，无忧无虑买得爽：在任何一家品牌零售店内即可买到想要的所有商品，并且还能得到比电商更快的同城配送服务。
商业侧：创造极致的商业效率
零售要满足用户的极致体验，只有用最高的商业效率才能持续。商业侧最典型的痛是商业流通虽有供应链、渠道等环节，但核心是要创造和服务客户。
举个例子，品牌门店不管是开在购物中心还是开在传统百货，普遍面临的情况是客源下降，为什么？
因为今天的消费者被移动互联网分流了。传统的零售模型，流量构成是由租金带来的，租金就是流量费。移动互联网发展后，传统商业设施普遍满足不了品牌门店经营的需要。
过去五年，我们发现大量的品牌都投巨资做CRM系统，希望做老客的复购。实际的情况是，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。在流量紧缺情况下，我们都想做流量运营、消费运营，然而以今天的技术手段，最后真正能运营的只有绑卡的那2个人。
同时，由于实体零售没有和用户端有效连接，导致流量下滑，另一个恶果是今天品牌门店导购在中国离职率高达30%～200%，很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍。然而，零售业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购决定的。由于和消费者失去连接，导购离职率高，服务没法呈现，今天的商业就陷入了这样一个恶性循环。
未来商业三个关键
消费者资产
今天的零售业，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的获客模式。过去一百年，地段就是一切，我相信未来新零售的门店一定是摆脱地理位置做生意。
整个客户获取、留存、经营是在全域、全渠道进行的：获得消费者的途径是全渠道的，给予消费者体验的途径也是全渠道的，品牌与消费者的触绝对不只在进店、离店、是否成交这些环节，而是在每个环节。
从接触品牌、发生兴趣到购买，每个环节都可以被数字化度量和运营。这是我们的梦想，对消费者的运营是全域的，可以作为资产一样去运营。
差异化商业内容供给
怎样获取流量？一定是我们在供给侧发生变化，才能获得持续的流量和复购。不改变供给侧，没法获得持续优质的流量。在整个实体商业中有大量环节可以优化，其中供给侧是优化的重。“供给”绝对不是货品本身，而是消费者希望得到的完整服务体验。
许多品牌有大量的会员权益，但消费者根本感知不到尊贵。所以，在供给侧我们需要做一些深度商业重构，不改变就很难获得持续的流量。
优化内部组织效率
我们推出了一系列商业产品和用户产品，希望重新构建消费者体验，重新提升商业效率。不管是直营店、加盟店，甚至是百货和商超中的货架，都可以全面数字化，变成智慧门店。
重构人货场
新零售的核心就两，一是优化消费者体验，带来极致、无与伦比的消费者体验，另一方面是在商业侧创造极致的商业效率，两者结合起来才是真正的新零售。
要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列重构。任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析；在供给侧，货变得泛内容化、快速反应、大规模定制；而有门店、导购和商圈组成的场，绝对不只是最后的交易环节，而是站在最前端触达用户、服务用户最有效的媒体。