新希望六和股份有限公司投资者关系活动记录表(二) 编号20200408

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四、问答交流环节

（一）养猪问题
Q1新希望用什么办法进行了GP和GGP的快速扩张？
A首先，GP和GGP的数量对应着我们今年的出栏是超配了，不仅仅是着眼于我们今年和明年的出栏，还要对应着我们一个更长期的战略目标，是我们提前就开始着手在做。
第二个是在我们现在的GP和GGP里面有自己扩繁的部分，但因为我们的新项目比较多，在运行的初始阶段还是有外购。项目运行起来之后，更多可以通过自己的GP和GGP的扩繁来实现持续的扩张。
我们是根据未来的发展来进行提前的布局。之前已经通过和国内外的主要的种猪供应商做好的一个协议来锁定。只不过是刚好到这个时间上，我们陆续有一大批种猪场竣工可以进猪。聚落式养猪有一个很关键的，就是每一个聚落式猪场，一般来说标准配置就是既包括了祖代猪，也包括了父母代猪。这样才能实现聚落里面自循环。前面很长时间我们GP和GGP没有快速增长，因为那时候我就算把它买过来，也没有我们自己的新的种猪场可以进行投放。去年九月、十月一大批种猪场陆续竣工，伴随着我们父母代增长的同时，也有地方去容纳这些祖代猪。
Q2目前成功复制夏津模式的猪场占比已经有多少？
A现阶段所有新建的聚落都是按照夏津模式来做的。在2020年的800万头出栏里面，如果去除我们的外购猪，我们自有仔猪的500万的出栏里面，基本上大部分都是我们的夏津模式。但在第一个周期之前，他的成本大概会比夏津多一块钱到一块二，因为第一代的猪全都是外面买的。
Q3简单地理解一下，2020年新建的夏津模式猪场的成本大约会在12到13，然后未来一轮周期之后会可能到11多，再远期会到10到9。这么理解合适吗？
A对，在开始的时候的成本肯定会略高一，但是一个周期结束之后，这个成本会达到夏津模式的成本，即11块钱左右。而且未来还有进一步的数字化转型和智能养殖的推进，之后这个出栏成本是有可能降到10块以下的。
Q4公司在夏津模式的复制过程当中，会遇到一些什么样的困难？如果遇到困难的，是怎么样去解决的，确保我们未来以后夏津模式可以非常快速的复制？
A我们现在最担心的还是管理及人员方面的问题，因为未来几年基本上都是翻倍的增长。管理幅度是越来越大，这是最大的一个挑战。
针对这方面的举措，我们首先是必须有一个明确的标准。这些标准在过去可能是体现在一些本上的操作流程。现在我们有这样的一个方法之后，通过一些息化的手段把它固化下来。
接下来就是让我们差不多一万八千人的人员能够快速的学习到标准的操作方法。这有很多形式，一方面是公司有养猪大学，还有猪产业研究院。我们会开设相应的一些课程，面对包括从总经理、厂长，到一线刚入职的新人不同层次的一些课程，让他们学不同职能领域的东西。我们自己内部也开发了一种pc端的，还有手机端的新希望大学app，把我们的一些课程放到线上，让他们平时能够进行学习。除了这种相对集中的培训教学之外，还在猪场内部去培养现代师徒制，就是进场之后有老员工带新员工，或者一些经验更丰富的总经理多带几个，有一些拜师仪式，通过这种一对一的学习去强化。
最后一个是激励机制。安排老员工去带学生或者说是让他去支持新聚落的发展，他有没有动力？举例说最开始我们在山东有一个猪场，我们将在江苏的北部要去复制一个新猪厂，这里就有很多不同的激励设计。一种方式是师傅待在山东的老猪厂，徒弟学成出山了到江苏的新猪场去。为了鼓励师傅继续给徒弟的新猪场予以支持，我们会把新猪场几年里面相应一些利润奖金分配给老猪场师傅那边。还有一种办法就是，徒弟可以独当一面了，师傅就出去开拓新的天地，那同样的就是师傅去了江苏的猪场之后，在山东的老猪场，接下来几年一些奖金仍然是能够留给师傅。通过这样一些激励机制帮助老猪场到新猪场的复制。
简单用三个方面来概括，树立一套标准、有相应的培训和教育机制、激励上的体系。这样来面对我们未来大规模复制的挑战。
Q5司生产性生物资产里，生猪的部分大概是多少？消耗性生物资产里面，猪的部分是多少？生物安全做的比较好以后疫苗这块是打的多，还是正常打的，还是会打的少一？
A生产性生物资产总共是25亿。猪差不多是有22.68亿。消耗性生物资产主要就是猪的，禽的会比较少。猪的应该大概是34亿左右的样子。
对于疫苗这方面，疫苗是所有的品种都还会用，只不过用量上面会稍微减少一。目前在疫苗上的使用平均下来可能就是四毛钱每公斤。
Q6国家复养政策对于中小散户的效果是怎么样的呢？
A我们从各地发展的拓展业务的情况来，可能更多的是对规模性生产企业会有更好的作用。因在于从各地政府的角度来说，第一个关心的因素当然是产能，要恢复到保供给的目标，但是在这个基础上，他们更多重的是环保，同时中对于整个产业的转型升级，即除了养殖之外，上游和下游的配套的全产业链。而在这些过程中，规模化的企业就会具有特别明显的优势。我们提到“全区域规划，全产业链布局，全生态发展”，既能满足地方的生猪保供给目标，又能从这个全产业链的角度出发布局，实现地方产业的协同发展，还能帮地方政府提高环保的目标，所以规模企业是取得了一个特别明显的优势。而在这个过程中，中小养殖户实际上是没办法更好地享受到国家政策的支持。
还有一个特别重要的制约条件，就是非洲猪瘟的防控。就算国家的政策支持，但是在非洲猪瘟的防控上面，中小养殖户，现在确实不具备较强的防控能力。要进行非洲猪瘟的生物安全防护体系的建设，资金投入方面有很大压力。
所以地方政府的支持，他的侧重有所不同。而针对非洲猪瘟本身的门槛，中小养殖户也很难去逾越。所以在这样一个双重的作用之下，我们到行业实际情况，产能恢复和扩张，更多的是体现在龙头企业，规模化企业上面。
Q713元的完全成本包含哪些项目？
A我们的养猪以聚落为生产经营单元，这个聚落发生的所有费用都在里面
完全成本的完整口径包含以下方面常见的苗种成本、饲料、兽药、寄养费、制造费用，加起来构成我们的销售成本。在销售成本的基础上，再加上死淘费用、管理费用、销售费用、财务费用，就是完全成本。折旧属于猪场设施，因为猪场对于公司来说属于生产单元，所以猪场折旧就归属于制造费用，是在完全成本里面的。
但什么样的成本费用不含呢？就像我们说的有一个在建设中的聚落，从一开始和政府签约到建设，到一头仔猪出栏之前的所有费用就叫筹建费用。筹建的聚落里面这些人、事、物所发生的费用就不在那个13块里面，这是第一种。
第二，我们整个公司的养猪单元，最上面的是养猪指挥部，然后下面有几个纵队，纵队往下是养猪聚落。纵队总部往上以及养猪指挥部这个总部层面，这些高管的费用，还有其他属于猪指挥部的管理人员，都不在完全成本里面。其他纵队以下的具体生产经营单元聚落以及一线这些猪场的人员，放养人员，养殖人员，以及聚落内的管理人员，这些费用都是在完全成本里面。
此外，我们内部财务费用是比行业的平均水平要多的。我们猪场注册资本之外的运营资金，我们都是以股份总部借款的形式给猪场，我们是按照6%来算他的资金费用。
Q8来规划2021年生猪出栏有1500万头以上，后年有2500万头，刚才提到未来规划还有可能进行上调，能否讲一下未来3年我们的节奏？另外我们的出栏结构及成本情况？（包括今年、明年我们自产仔猪育肥的占比有多少等）
A1、未来3年规划目前仍无变化今年确保实现不低于800万头出栏，2021年确保实现不低于1500万头出栏，2022年确保不低于2500万头出栏。但是现在无论是资金储备、人员储备、工程建设进度，包括引种、育种安排，能够到2022年2500万头的出栏目标大概率会提前实现，但无法在现在上讲清楚准确更新时间。后续各项相应资源明确之后，如有更新，会第一时间公告给大家。此外，在长期发展规划上，2022年的目标肯定不会是终极目标。需要整个猪周期进展、整个行业情况。我们自己能够明确的是一定要站稳行业第一阵营位置、做头部企业，这是整体的目标规划。
2、结构方面外购比例会逐渐下降。今年800万头出栏外购不会超过300万头，未来外购部分会始终保持在不超过300万头的水平，随着公司大量母猪场建成达产，自有猪苗部分会快速提升，外购部分在一段时间内还会长期存在，但占比会逐渐降低。
3、关于成本问题公司2019年自有猪苗育肥成本只有13块钱/公斤，2019年四季度比全年略高2毛钱，今年2020年1、2月份大概是13.3块钱/公斤，主要是我们对代养户有让利，但其他成本并没有提高。外购猪苗的成本我们不太在意，一方面量的占比会越来越小，且外购猪苗对我们来说不是单纯成本管控，更多是具有战略上的意义，我们要根据养猪规划、提前外购猪苗来培育和锁定一些优质的养殖户。另一方面是考虑目前猪价走势和高景气周期，只要账能算得过来，我们就还会做。
Q9我们之前公告了一些项目，如果去除出栏规划得出单头投资额，不同项目之间差距比较大，有的单头投资额是1500元，有的只有500-600元，这个差距是为什么？
A第一方面的差异取决于猪厂自育肥比例。如果用总投资除以我们公布的出栏头数，因为我们的种猪的投资额是10000元/头，而肥猪大概是1100元/头，差异就取决于猪场自育肥比例。第二方面，如果是纯粹的种猪场、跟自育肥没有关系，那就是种猪场的差异。就跟我们里面GGP/GP的配套情况有关系。
Q10现在不同的聚落之间，比如夏津这个是成本最低的吗？不同聚落间成本的差异大概有多少？
A1）成本还是有相当大的差异，主要来自不同地区的固定资产投资、可变成本差异。不同地区土地平整条件、运输条件不一样，固定资产投资有一定的差异。投入品也就是可变成本部分，如饲料的差异，地区之间差别很大。例如同样的饲料配方，在云贵川比较突出的时候比山东平均高200-300元/吨。2）同一个地区，聚落和非聚落有天壤之别，非聚落化的模式，也没有精确的量化指标，差别会更大。3）还有种猪的区别，比如说我们在四川那边是以海波尔为基础，在鲁西北这边PIC这一类的种猪为基础，种群影响生产速度和成本有20%-30%。
总的来说，整体平均的水平跟夏津这种模式相比，正常年景的情况下，一公斤出栏肉猪的成本多的有1.8-2元/kg。
Q11未来我们整个聚落化养猪模式升级的一个情况是怎么样？
A聚落化升级体现在几个方面。
1）首先是现在有一些聚落还是偏小，因为非洲猪瘟背景下，拉成品饲料的洗车、上下车，路途感染这些风险完全不值得，我们完全可以实现猪场里面自己集中配饲料。
2）自育肥与屠宰的配套。我们现在新找的、有一定规模的地块当中，想让猪苗也避免运输，实现新式的育肥，这样猪场可能下一步还会有屠宰。
3）非瘟防控方面。我们现在体系内从来没有使用过任何疫苗，完全是靠生物安全防控体系来做。并且这套生物安全防控体系从2018年四季度到现在经过了持续迭代优化、已经到第4代，很多细节还在持续的变化中。
Q12聚落式需要土地的面积要比较大才能一代一代迭代层级下去再配套育肥，那么土地这一块，拿地方面会不会存在一些比较大的困难？
A1）前期规划的聚落布局都找到地了，我们希望新一代的升级，在非洲猪瘟前提下，可以在土地上优化一些。现在来新希望在各地商誉较好，各地还算是非常支持我们拿这样大小的地，基本上我们现在新发展的项目都是这样。
2）在盈利特别优势，像料成本低、猪价高的优势区，我们可能会考虑新式的楼房模式，这样土地问题就可以克服。
Q13因为我们这个聚落式模式非常成功，如果同行也想参考模仿我们这种模式的话，他们的进入门槛在哪里，或者说很难学习到这种管理模式还是资金上的一些问题？
A竞争对手进入有两个主要的障碍，一个是生产的模式成熟度，我们已经有较长时间经验，这个可能外部友商们还要经历几年，特别是非洲猪瘟形势（对这种经验的积累）已经形成了巨大的障碍。另外一方面，即便对方要想学，规模可能达不到新希望这个体量，并且他们既有的生产模式单用概念和方法很难改变，特别是公司加农场加养殖小区这种，就很难形成聚落。
新希望发明的场内种猪繁养场，现在几乎所有的公司都在规划，在场内就有种猪而不是集中从种猪公司获取，现在几乎成为行规，但是如果把其中的生产模式、从饲料到屠宰都做匹配，预计其他公司要想达到现在新希望的运行程度，还需要几年时间。
Q14新好、新六、新望、新海是完全一样的职能还是各有分工，这几条纵队怎么分工？
A多个纵队之间没有特别明显的分界，执行统一的非瘟防控体系、育种引种体系、工程建设标准、高层人才调配，在业务上、区域上稍微有所划分，但是也不绝对。比如说广东新海、新六、新好几个纵队都在开发，但是我们在广东会有一个区域发展中心来做统筹。
（二）饲料、禽产业、海外业务问题
Q15饲料板块到2022年的规划增长目标大概是个什么情况？
A我们初步估计2022年至少应该有2800万吨。减去我们自己的内销猪料的话，外销量应该也至少有10%以上的增长。
Q16在海外的饲料计划，大概是想做到多少的量？
A我们现在海外每年基本上都是以20%以上的速度在增长，这是考核的小目标。当然也希望他们自己通过三年的目标能够获得更大的增长。
Q17最近由于疫情的影响，类似豆粕的的农产品已经有开始涨价的苗头。中国豆粕大量依赖国外，那么作为猪饲料的料，你们如何待成本压力的？包括维生素的价格也在上涨。管理层怎么待潜在的涨价风险？
A对于饲料，从现在的情况来，对于我们的影响相对来说不大。最主要的因是，从我们饲料的料来说，玉米、豆粕是饲料中主要的蛋白质的来源，如果这些料短缺或者是价格比较高的话，可以调整饲料配方。2018年中美贸易战那段时间其实更困难一些，但那一年已经逼得全行业发展出很多替代性料的解决方案。
另外再从下游产品价格来说。2018年的那段时间，中美贸易战刚开始，那段时间正好是一个猪周期的低谷，猪价处于低位，饲料价格往上涨会遇到天花板。今天的情况，在价格端来说，毕竟猪价还是在相对的高位，所以饲料业务还有一定的涨价空间。
对于养殖环节来说，饲料价格上涨之后肯定意味着成本上升，但相比当前比较高的猪价，和这个成本上涨的影响还是在一个可接受范围内。所以说我们觉得影响还是比较有限的。
Q18禽方面的每一只盈利比其他的上市公司低的因？
A1）我们的禽产业不是完整产业链条，首先是种苗环节，我们真正自有的种苗是接近3亿只，还有2亿只是代孵的，这部分毛利是比较低的。
2）第二个是养殖，现在主要的养殖利润是归养殖户所有。我们一般是用保底合同，盈利或亏损的主要承担方是养殖户，行情好的时候养殖户赚的更多。
3）我们利润承担的环节主要是在屠宰场，同时我们归母净利润，整个新希望禽屠宰厂的产能里面大概有70%的合资，里面大约有30%的少数股东权益，这三个因素导致你到的每一只盈利比其他的上市公司会低一。
4）鸭的养殖环境非常落后，提升空间大。在养殖环节、包括屠宰的自动化效率提升有非常大的空间，所以说目前我们为什么一直在加大养殖环节的基地管理以及屠宰的自动化，也是基于禽产业链里面还有非常大的空间和机会。
（三）其他组织与管理问题
Q19和畅总在一起工作是一种怎样的体验？
A大家可以多去一我们的刘畅董事长的一些媒体的采访和访谈。有投资者曾说，他是了对于刘畅董事长的访谈之后开始对我们新希望抱有很大兴趣的，因为他觉得在那个访谈里面展现出来的一个特别爽直、特别直接、特别有活力、有创新意识、跟得上时代的一个新型企业家。永好董事长和刘畅董事长都有一些特别好的品质，包括特别爱学习、很谦虚，无论走到哪，两位董事长手上都拿着一个本子。我们去跟他们谈事情的时候，永好董事长一定在本子上先记下我们说什么，然后再重复一遍说“我理解的你刚说的对不对”，然后他再来讲他的观。刘畅董事长也是一样的这个习惯。
第二个就是他们都有一个共同就是对新的息和事物抱有非常强烈的兴趣。永好董事长虽然现在已经将近70岁，但是他对新的息还是非常的敏感，刘畅董事长也是时刻都在关注新的市场动向以及市场的新息，都鼓励管理层眼睛向外，向最优秀的同行，向市场中最好的培训和咨询机构、外国最新的做法去学习。
经理人和他们沟通其实是一个大家互相激发的过程，因为我们的年纪相仿，彼此之间没有特别大的隔阂，实际上有时候说话时很放松的。只要是我们觉得这个事情是对的，然后我们想清楚了，我们的逻辑是清楚的，去跟永好董事长和畅总交流，他们都是同意的。畅总对新的想法、对专业的意见一直都是持着开放的态度，而且她非常欢迎我们去提新的意识、新的观、新的想法、新的建议。在这个平台上，我们团队的很多想法、我们对公司的见解和创新都能够和畅总之间达成非常好的共识和默契。我们一起去做创新的事情，把很多新的想法变为现实。
Q20关于新希望的息化系统，我们从公司的多个不同层级都感受到了息化系统功能的实现已经大幅的提升了公司的效益。新希望花了这么多精力来做的系统，它到底和行业当中提到的数字化管理系统或者息化系统有什么差异？新希望对它的投入是多少？
A我们公司是2019年8月份才开始全面实施数字化转型。我们把整个公司无论是饲料产业还是禽产业，还有养猪业务，是从上游供应商到产品出库到客户，对全产业链有比较全面的梳理过后形成的一个逐渐落地的方案这是第一。
第二是行业里面可能大家对数字化的理解是不一样的，我们认为它的本质其实是源于公司的战略，然后根据战略的目标拆分成几个动作去实现它。我们这次要做的东西本质是在于把我们的业务战略，从我们的组织、流程、商业模式以及产业链生态做了一次重新的梳理，围绕这个目标去落地，它相对会比较复杂。我们第一阶段的动作是试验性的，第二阶段是试性，我们已经觉得它具备可行性，然后在一个局部的地方验证成功。第三阶段是那些已经被我们过去验证成功的试项目去推广它，第四个阶段就是已经被推广到了全面推行阶段。我们把这些所有动作都分成这四大类。等我们现在内部动作的至少30-40%能够都进入推广阶段的时候，我们再来给大家比较全面的讲解，可能大家觉得会更好一些。

资料清单（如有）
无

日期
2020年4月8日